Agenda Sustentabilidade Depende do Ativismo de Ceos, Investidores e Conselhos de Administração

Não precisa ser futurologista para prever que, ao final da pandemia, todos nós que atuamos em, para ou com empresas, ouviremos falar bastante de sustentabilidade. Não mais num contexto exclusivamente operacional, mas estratégico e cultural. Como um fator determinante para o sucesso nos negócios.

Esta não será, no entanto, a primeira tentativa de protagonismo do conceito no mundo capitalista contemporâneo. Houve quem se animasse com a sua possível valorização, em 2007 ou 2014, quando o Painel de Cientistas do Clima das Nações Unidas anunciou o avanço das mudanças climáticas. Não, a ciência não foi suficiente, naqueles anos, para convencer as empresas a reduzirem suas emissões e produzirem com menos impacto para pessoas e meio ambiente.

Houve também quem acreditasse que uma grave crise econômica global, como a de 2008, abriria espaço para uma revisão no modo convencional de pensar e fazer negócios, estabelecendo um parâmetro mais ético, transparente, íntegro, respeitoso ao ser humano e ao planeta. Não, a roleta russa engendrada pelos agentes de mercado– um emblema da especulação sem escrúpulos-- não foi o bastante para uma virada de mesa global. Provocou mudanças pontuais, é verdade. Harvard chegou até a fazer um mea culpa por formar líderes levianos. Mas o tema logo perdeu força, quando deveria ganhar, frente á necessidade de “recuperar” o caixa das empresas e a economia global.

Se em momentos passados, a sustentabilidade não conseguiu confirmar a sua vocação protagonista, por que o faria justamente agora? Porque existe hoje uma combinação de fatores de pressão que não existia doze anos atrás. Na crise de 2008, ao contrário do que se observa hoje, as gerações X e Y (orientadas por propósito), ainda não detinham tanto poder econômico e de influência; Larry Fink, da BlackRock, e os demais grandes investidores não enxergavam riscos e oportunidades socioambientais para a gestão dos seus ativos, e os capitalistas do Fórum Econômico Mundial andavam mais preocupados em gerar valor para os acionistas.

O ativismo geracional, a ascensão do ESG como novo parâmetro de sucesso empresarial, o capitalismo de stakeholders e o desafio comum de enfrentar emergência climática representam uma nova realidade, produto das aspirações das pessoas e das sociedades no século 21.

Apesar de tão impressionante conjugação de fontes de pressão, o fato é que a sustentabilidade só será um processo transformador se ocorrer, ao mesmo tempo, na gestão, na estratégia, na cultura e na marca das empresas. A experiência de 25 anos no tema me autoriza a ir direto ao ponto: ou a empresa aceita o desafio estruturante de mudar, na essência, o modo de pensar e fazer negócios, algo que exige coragem, desapego e propósito, ou mudança, qualquer que seja, não será notada.

Deixe-me ser mais específico. Falar em empresa parece algo amplo e vago. Tratemos mais diretamente daqueles que, na empresa, têm o poder e a responsabilidade de escolher um novo jeito de pensar e fazer negócios: CEOs, investidores e Conselho de Administração.

O modelo do business as usual concentra demasiado poder nas mãos do CEO, o que leva ao endeusamento de indivíduos falíveis, e, entre outras excrescências, ao pagamento de remunerações variáveis escandalosas. Não creio que o CEO seja o único responsável por inserir sustentabilidade numa empresa. Mas também não vejo como avançar nessa tarefa sem a sua direta intervenção, até porque sustentabilizar uma companhia não se dá de modo natural, exige um processo específico. Cabe, portanto, ao principal líder da empresa chamar a atenção dos gestores para a importância do tema, transformá-lo em driver de planejamento estratégico, cobrar de seus diretores a identificação dos grandes impactos socioambientais e a seleção de medidas para compensá-los, minimizá-ls ou eliminá-los.

Sustentabilidade pressupõe objetivos, metas, indicadores, cronogramas, orçamento e remuneração variável por resultados. Isso explica porque, no Brasil, apesar de duas décadas de discussão, poucas empresas avançaram para além do óbvio na gestão e, menos ainda, inseriram o tema na estratégia para além das demandas específicas de índices, ratings e protocolos de mercado.

Se quiserem sair do discurso confortável para a prática efetiva, as companhias terão de escolher os seus CEOs –e também avaliar, premiar e punir -- não mais com base em sua capacidade de gerar resultado a qualquer custo, mas de produzir lucro legítimo em benefício das pessoas e do meio ambiente. Um bom começo, a meu ver, pode ser testar o conhecimento básico e o valor pessoal atribuído ao conceito. Não contrataria, por exemplo, um CEO que reduz sustentabilidade a tema ambiental nem que deliberadamente –acredite há muitos espalhados por aí-- afirme “não gostar” ou “não entender nada” de sustentabilidade.

Na condição de guardião dos interesses dos sócios e investidores, zelador do valor dos ativos da empresa e interface com o

CEO

e gestores, o Conselho de Administração joga um papel fundamental nesse processo. Mais do que fiscalizar a execução das estratégias, ou avaliar o teor dos resultados, um CA pode fazer enorme diferença em sustentabilidade sendo o proponente e animador da agenda.

Neste ponto, felizmente, há motivos para otimismo. Com a ascensão global dos aspectos de ESG, promovida pelos investidores, os conselhos têm respondido de forma cada vez mais pró-ativa. Sustentabilidade, ao que parece, entrou para valer na pauta. Antes subestimados, os riscos socioambientais passaram a merecer mais atenção e cuidado. Antes desatento ás demandas da sociedade, o mesmo capital que empodera os conselhos começa a compreender que ele não se mais se justifica quando a empresa, em vez de ser parte da solução, insiste em seguir sendo parte do problema de uma economia intensiva no uso de recursos humanos, de recursos naturais e de emissões de gases de efeito estufa.

Nunca é demais oferecer ao leitor um exemplo da vida real. Há não mais do que cinco anos era indisfarçável o desinteresse por sustentabilidade nos Conselhos. A maioria dos seus integrantes aproveitava para ir ao banheiro ou retornar a ligação do celular na hora da apresentação dos resultados socioambientais. Poucas perguntas. E triviais. Nenhuma preocupação com riscos, apesar da alta probabilidade em alguns casos.

Os tempos são outros. E talvez o melhor exemplo disso seja o meu lugar de fala nesse tipo de reunião. Deixei de ser um convidado esporádico para assumir, como membro independente, representação em Comitês de Sustentabilidade (uma instância nova e cada vez mais requisitada) cuja função é apoiar, com dados, análises e pareceres, as tomadas de decisão dos Conselhos de Administração. A mudança pró-sustentabilidade está em curso. Só nos resta ficar atento a ela.

ESG: ESTE ASSUNTO É DA SUA CONTA SIM, CEOS E CONSELHOS

Simplista afirmar que sustentabilidade corporativa e ESG são a mesma coisa e que a única diferença estaria no novo nome dado pelos investidores a uma ideia antiga. Entretém, mas não informa. Embora tenham origem na mesma preocupação—a de gerar valor para os negócios por meio do controle dos riscos de externalidades ambientais, sociais e de governança-- uma e outro se distinguem segundo diferentes aspectos contextuais como amplitude, rigor e impacto.

Na fase pré-ESG, sustentabilidade era um tema de escolha, quando muito tático, com metas inespecíficas não alinhadas com o core, algo que servia muito bem à procrastinação de gestores indiferentes com a conivência explícita de um investidor, em sua maioria, desinteressado por informações não financeiras. Visto como fonte de despesa e ônus, causava desgosto nos CFOs. Chateava CEOs ciosos da seriedade do seu mandato.

Nesses tempos de pós-ESG, sustentabilidade está se tornando um tema mandatório, com um status estratégico e métricas mais rigorosas, relatórios mais consistentes e compromissos públicos mais ambiciosos. Antes, ocupava, no máximo, o último terço da agenda de executivos. Hoje, já frequenta a pauta de CEOs e Conselhos de Administração, pressionados por investidores mais vigilantes.

Pelo menos é o que atestam os profissionais de governança brasileiros. Segundo estudo internacional realizado pela Global Network of Directors Institutes, 85% deles admitem que, no longo prazo, as questões de ESG terão maior ênfase nas reuniões de conselho. Não há como discordar deles. Questiono apenas o “longo prazo” da frase. Parece-me mais o desejo de ganhar tempo e se acostumar com as novas regras do jogo do que a realidade dos fatos. Afinal, são cada vez mais frequentes os relatos de investidores, como a BlakcRock, Vanguard e TCI Fund, cobrando posicionamento rápido do board quanto a medidas de descarbonização, diversidade nas estratégias de talentos, limpeza da matriz energética, segurança de produtos e cuidados com a biodiversidade.

Há não mais do que dois anos, eram bastante comuns situações nas quais CEOs, hoje eloquentes porta-vozes de ESG, procuravam menosprezar o tema com o apoio de teses capengas baseadas no falso trade off entre sustentabilidade e rentabilidade. Reinava a soberba de desqualificar a sustentabilidade como uma agenda de poetas e românticos.

Algumas mudanças, apesar de ligeiras, já são visíveis. Assuntos antes vistos como aleatórios e, portanto, “menores”, têm levado os CEOs e conselheiros mais espertos a estudarem ESG com a obstinação de quem precisa tirar nota boa na prova. Casos públicos como o do espancamento até a morte de um cliente no Carrefour, o lançamento do programa de trainees negros na Magalu ou mesmo a pressão de investidores internacionais pela preservação da Amazônia são evidências recentes de como pautas de direitos humanos, inclusão e cuidado ambiental podem, dependendo da abordagem, gerar ou destruir valor para empresas. É exatamente disso que trata o ESG: criação de valor no longo prazo para todas as partes interessadas. É este, a rigor, ou deveria ser, o principal compromisso do CEO e do Conselho.

Não me cabe pintar o quadro mais bonito do que ele é. Ainda falta muito – especialmente, interesse e ambição-- para ESG ganhar o destaque que merece nas reuniões de conselho. E é bem provável que, durante um tempo, os mais apegados á lógica do business as usual, seja por vício seja por descrença, finjam interesse para agradar investidores mais ativistas. De acordo com estudo publicado na Harvard Business Review, de Tensie Whelan, da NYU Stern, modestos 38% dos membros de board creem no impacto efetivo de ESG para os negócios. O percentual se apresenta ligeiramente inferior aos 46% identificados por pesquisa da PWC de 2020. É pouco, claro. Mas algo que ameaça mudar mais rápido do que se imagina. Falta de conhecimento parece ter um peso relevante. Dos 1189 profissionais estudados de empresas Fortune 100, apenas cinco possuem experiência em ESG.

Além da geração de valor no longo prazo, que acaba por atrair mais investidores via fundos sustentáveis e mercado de capitais, CEOs e conselhos começam a perceber outros dois impactos importantes de ESG. O primeiro tem a ver com a melhoria da eficiência operacional, que reduz custos gerenciando riscos e propicia aumento de receitas por meio de novas oportunidades de negócios. O segundo diz respeito ao fato de que quanto mais ESG se integra á estratégia central do negócio, maior é a possibilidade de criar diferenciação competitiva por meio de inovação, o que, na ponta, só pode significar maior valor para a empresa e a sociedade. Segundo perspectiva ainda em construção, ESG bom é aquele que determina a estratégia. É o que expressa o propósito da empresa na forma de uma cultura de fazer negócios com ética, transparência, integridade, respeito ao outro e cuidado com o meio ambiente. Estratégia, inovação, cultura e propósito são, definitivamente, temas do board.

Se quiserem avançar mais rapidamente no tema, CEOs e conselheiros precisarão compreender os riscos ambientais, sociais e de governança relacionados aos negócios, integrá-los á estratégia de longo prazo da empresa, construir uma declaração de propósito consistente, recorrer ao conhecimento de especialistas independentes (em Comitês de Sustentabilidade), estabelecer metas claras e cobrar o condicionamento da remuneração dos líderes a resultados de ESG.

INVESTIMENTO SOCIAL FORTALECE O S DO ESG. SÓ SE

FOR PARA VALER.

Em 2020, as doações de pessoas e empresas dobraram no auge da pandemia. Segundo a Associação Brasileira de Captadores de Recursos, o volume de investimento chegou a R$ 6,5 bilhões contra R$ 3,25 bilhões mobilizados, em tempos normais, pelas organizações ligadas ao GIFE (Grupo de Instituições, Fundações e Empresas.)

A uma primeira vista, essas cifras podem até parecer modestas se comparadas, por exemplo, com a fortuna doada por filantropos profissionais como Bill Gates (US$ 35,8 bilhões.) Ou ainda se confrontadas percentualmente com as receitas das empresas brasileiras que praticam filantropia, fonte de 85 % dos recursos. O fato é que representaram 5,1% do orçamento federal (R$ 127.07 bilhões) destinado á saúde em 2019. Para um país tão desigual quanto o Brasil, marcado por crises sociais sistêmicas, as doações empresariais ainda fazem diferença. E muita.

Na opinião dos players do setor, 2020 confirmou o enorme potencial de investimento social privado no Brasil. Mesmo em circunstância econômica adversa, o dinheiro filantrópico apareceu no meio da emergência, reforçando a tese dos que, como eu, creem que a sua maior ou menor mobilização depende da consistência dos estímulos. Explico melhor. Tão comum em momentos de crise, o impulso solidário é um estímulo importante e legítimo. Mas, na maioria das vezes, pontual. E, portanto, insuficiente. Sua limitação se encontra no fato de que, superada a situação crítica, tende a arrefecer – exceção feita às organizações, como as do GIFE, que realizam doações não por rompante, mas de modo planejado, por missão, crença e responsabilidade social.

Se quisermos pensar na expansão da filantropia corporativa como um movimento duradouro, não uma série de episódios de boa vontade, será necessário apostar menos no apelo aos “estímulos pontuais” e mais na promoção de um “ambiente de estímulos”, orientado por um pensamento mais sistêmico de give back e um novo parâmetro de compromisso com comunidades e valorização do humano na gestão dos negócio capazes, por si só, de justificarem estrategicamente as doações.

Não me refiro a incentivos “externos” do tipo fiscal. Mas a estímulos inerentes ao próprio sistema capitalista. Não o de acionistas, mas o de stakeholders. A ascensão do ESG pode ser um elemento indutor. Sua lógica favorece. Não só porque, graças a um novo raciocínio de retorno sobre o capital, os investidores se mostram agora mais dispostos a premiar as empresas com menor risco social. Mas porque, em sua essência, propõe uma renovada noção de sucesso empresarial, segundo a qual empresa próspera é aquela que obtém o seu lucro melhorando a vida das pessoas e o meio ambiente.

Nunca é demais ressaltar: apenas praticar doações, ainda que de forma estruturada, não torna automaticamente uma empresa mais sustentável. Antes, ela deve eliminar as externalidades negativas ligadas ao negócio. Atento ás novas regras do jogo, o capital já deu mostras de que, de agora em diante, vai preferir corporações que zelam pelo bem estar dos colaboradores, promovem a diversidade e a inclusão, respeitam os direitos humanos e desenvolvem as comunidades onde atuam.

O investimento social privado se encaixa bem nesse último item. Só que não mais baseado na ideia de redução de danos, mas na de geração de impactos positivos. Que não reste nenhuma dúvida: como contribuição voluntária adicional, acrescenta valor à estratégia de ESG de qualquer empresa, mas apenas quando associado a um propósito mais amplo, com compromisso de longo prazo, conexão com políticas públicas, métricas de avalição e a intenção de compartilhar valor.

A valorização do ESG coincide, não por acaso, com uma tendência global de aumento do ativismo corporativo, um interesse maior por parte das empresas de participar da solução de problemas da sociedade. É mais um componente relevante a contar pontos no “ambiente de estímulos.” O investimento social privado compõe uma fonte natural para causas empresariais num cenário “favorável” em que os indivíduos estão cada vez mais interessados em estabelecer relações com empresas “de caráter”, que pensam e agem como um ser humano decente.

Selecionar uma causa, no entanto, não é exatamente um processo trivial. O seu maior ou menor sucesso pressupõe considerar três aspectos: vocação, afinidades e resultados.

Vocação significa identificar os temas socioambientais relacionados com o negócio, que, de algum modo, ajustem-se à “história” da empresa ou fortaleçam a sua “humanidade” na percepção das partes interessadas--algo que só pode ser realizado mediante diálogo aberto e análise rigorosa de sua trajetória, valores, visão de futuro e propósito.

Uma causa adequada, com poder de enaltecer a empresa em vez de diminuí-la, precisa fazer sentido profundo não apenas para a alta liderança, mas para todos os seus públicos e o conjunto da sociedade. Deve ser vista como um gesto autêntico, íntegro e coerente. Do contrário, resultará em descrédito.

Uma causa oportuna deve gerar transformação social efetiva. Melhor ainda se conseguir engajar tanto os colaboradores quanto clientes e comunidades; despertando nos primeiros o orgulho de pertencer; e nos segundos, o interesse de participação. Causas ou ações de investimento social privado fortalecem a estratégia de ESG. O contrário é verdadeiro. Mas só quando desenvolvidas por convicção, não conveniência.