Esg: Convicção, Conveniência ou Constrangimento

Pioneiro na estrada que nos trouxe ao ESG, Fabio Barbosa, hoje presidente do Conselho de Administração da Natura, costumava dizer que há dois modos de uma empresa incorporar a sustentabilidade ao negócio: convicção ou conveniência.

No primeiro caso, a organização se move por um conjunto de crenças e valores afinados com o conceito mais visceral de sustentabilidade. É um impulso natural de dentro para fora. Tem a ver com a cultura. E se inclui no seu jeito de ser e estar no mundo.

No segundo caso, o que motiva a empresa é uma percepção mais utilitária de que se o tema adiciona valor ao negócio, por que assim querem os consumidores e a sociedade, não se pode “fazer menos” do que o concorrente ou a régua mínima do mercado. É uma dinâmica artificial de fora para dentro. Diz respeito à competição. Encontra-se na epiderme do discurso organizacional.

Recentemente, Fábio acrescentou à tríade um terceiro “C”: o do constrangimento. Muitas empresas, lembra, estão sendo forçadas por clientes de todo porte a terem estratégias de sustentabilidade sob o risco de perderem contratos. Como é pressão, a corrente gira de fora para dentro. Resulta de instinto de sobrevivência. Faz-se o básico para atender, às vezes com choradeira, o protocolo exigido pelo parceiro.

Para Fábio, importa pouco a motivação desde que as empresas transformem intenção em ação. Penso igual, na essência. Mas com uma ressalva importante: quanto mais legítima é a ação, mais diferença costuma fazer para as partes interessadas. Maior é a mudança no jeito de pensar e fazer negócios—o que deveria ser, a rigor, a primeira aspiração de toda empresa mais sustentável, não porque o concorrente faz ou o cliente exige, mas por ser o certo a se fazer pela sociedade e planeta.

Como não existe ação legítima sem intenção genuína (na origem latina, “natural”, “não imposta”), o quociente de verdade (do grego alethea, o “não-escondido”) tende a determinar o nível de confiança dos stakeholders em relação à estratégia de ESG de uma empresa. E, por consequência, o grau de valor que pode gerar para a empresa.

A verdade é o espinafre do ESG. Isso explica porque, em busca da confiança que só ela produz, o mercado valoriza, numa ponta, a unificação dos padrões de dados de sustentabilidade, a dupla materialidade e o relatório auditado por terceira parte; e, na outra, repudia os planos capengas de net zero, as boas intenções climáticas não atreladas a nenhum plano de ação e as narrativas verborrágicas criadas para disfarçar a incoerência e a falta de vontade de mudar. O greenwashing é a criptonita do

ESG.

Se a verdade é condição para ser genuíno (o “não imposto”), ela representa uma força cuja potência só pode ser extraída do movimento de dentro para fora. Viceja mais no campo da convicção, porque deriva da consciência e não da culpa. Germina mais em culturas baseadas em virtudes como justiça, integridade, cuidado, respeito, diversidade, espírito de servir e transparência.

Isso significa que a ação de uma empresa que entrou na sustentabilidade pela porta da conveniência ou do constrangimento nunca será genuína? Não, claro que não. Muito embora, segundo minha experiência, nessas duas circunstâncias, observa-se menor compromisso com metas, menos vontade de enfrentar dilemas, líderes mais vacilantes e um olhar de negócio mais desatento para impactos socioambientais.

Tudo depende de quão aberta a empresa está para rever profundamente suas intenções. E do quanto suas intenções estão ligadas a princípios de justiça e humanidade que gostamos de admirar em indivíduos decentes. Depende do nível de evolução de consciência dos seus líderes. Depende do que estão dispostos a renunciar no curto prazo em nome de uma visão de mundo mais propositiva para as próximas gerações.

NÃO EXISTE AGENDA ESG NA

EMPRESA SEM REGÊNCIA DO

CEO

Concordo com Paul Polman, ex-CEO da Unilever, quando ele afirma que nosso problema não é falta de recursos nem de tecnologia para enfrentar os dilemas das mudanças climáticas, mas “escassez de líderes com vontade de gerar impacto positivo”.

Essa é uma afirmação que coincide com tudo o que aprendi empiricamente em quase três décadas de atuação no tema.

Há 15 anos estudo líderes sustentáveis, também conhecidos como conscientes, responsáveis, B ou regenerativos. Nessa missão, entrevistei mais de 500 CEOs e executivos C-Level de grandes empresas brasileiras consagradas em sustentabilidade, tentando entender como pensam, agem, tomam decisões e em que valores acreditam.

Isso porque descobri, durante um longo ciclo de reflexão, que líderes cuidadores, inclusivos, íntegros e ecocêntricos representam o principal fator crítico de sucesso na implantação de estratégias de sustentabilidade. Com base nessa aventura intelectual iniciada em 2010, com o livro “Conversas com Líderes Sustentáveis,” desenvolvi a teoria das “4 Competências Atitudinais.”

Estudo denominado Panorama ESG Brasil 2024, da Humanizadas, ratifica essa ideia. Para 56% dos entrevistados, desenvolver líderes e colaboradores é o principal acelerador da agenda de sustentabilidade empresarial—em 2023, 32% achavam o mesmo. Ainda segundo a pesquisa, 77% dos respondentes atribuem exclusivamente ao CEO o papel de comando da agenda

ESG.

Não chega a ser surpresa que os outros três aspectos com maior impacto no sucesso das ações de ESG estejam diretamente associados com a liderança. Convergir a agenda ESG com a estratégia do negócio (48%), dispor de um orçamento para iniciativas ESG (47%) e fomentar uma cultura de sustentabilidade (43%) dependem do valor que o CEO atribui à pauta e de como incorpora os impactos de ESG na equação econômica do negócio.

Não por outro motivo, a falta de uma cultura organizacional forte de ESG (32%), corresponde ao segundo desafio prático mais importante (32%), depois apenas da velha e conhecida dificuldade de mensurar resultados (40%).

Todas as experiências bem-sucedidas de implantação de ESG de que participei tiveram em comum a regência efetiva do andar de cima das empresas. No outro extremo, a maioria dos fiascos a que assisti, inerte e sem espaço de ação, se caracterizaram por enorme desperdício de energia num esforço inútil da turma do andar de baixo de convencer CEOs resistentes ou simplesmente indiferentes ao tema.

A pesquisa da Humanizadas permite algum otimismo em relação à visão de liderança ESG nas empresas. 33% delas admitem ter acelerado processos para reduzir emissões de gases de efeito estufa— em 2023, eram 11%.

Em sua edição de 2022, o estudo mostrava que líderes, colaboradores e parceiros de empresas comandadas por líderes sustentáveis tendem a ser três vezes mais otimistas do que os de organizações não orientadas por valores ESG. A liderança sustentável é, portanto, um fator de proteção da esperança por empresas melhores para o mundo.

NUNCA ACREDITE EM ESG SEM

METAS

Imagine a cena e reflita comigo. O CEO de uma empresa convoca uma reunião e, diante dos seus diretores, pergunta como estão os resultados do mês. Um dos presentes informa que, graças à estratégia, foram bons. O executivo então faz uma segunda pergunta: “Atingimos as metas?” “Não temos metas”, responde um dos diretores. “E como sabemos que fomos bem? diz. Sem resposta, e após um silêncio desconfortável, o CEO sorri amarelo, agradece a equipe e pede um caloroso aplauso coletivo para o “sucesso da estratégia.”

Essa situação pareceu insólita? Lembrou o cinismo nonsense de um diálogo do seriado The Office? Saiba que, salvo pequeno artifício ficcional, ela também ocorre de algum modo nas empresas reais quando o assunto é ESG.

Retorno ao tema da estratégia ESG porque recentemente tomei conhecimento dos dados de uma pesquisa feita por Nexus e Aberje. Segundo a sondagem, aplicada a 401 líderes de quatro grandes setores, 51% das empresas brasileiras declaram ter uma estratégia ESG, seja lá o que considerem uma estratégia ESG.

O mesmo estudo revela que em três anos (primeira edição ocorreu em 2021), o número de empresas com metas ambientais subiu de 31% para 43%; eventuais metas sociais e de governança não foram mencionadas. Cresceu de 29% para 39% o percentual de companhias que criaram estruturas para conduzir as ações de ESG.

Fazendo uma análise superficial dos números, 8% (51% - 43%) das empresas com estratégia ESG parecem não ter metas de “E” e 12% (51% - 39%) não dispõem de estruturas para tocar os planos de ação no dia a dia. Se uma estratégia empresarial requer planos de ação para atingir objetivos e metas, parece haver mais estratégia do que metas e quadros para geri-las nas empresas brasileiras. Um contrassenso, a rigor. Claro, essa não é uma conclusão precisa. Faço-a apenas pelo direito à provocação.

Na minha experiência profissional, apoiando a construção de jornadas ESG, tenho visto mais projetos do que estratégias. Mais intenções do que atos. Mais fricção do que fogo. E mesmo quando empresas afirmam ter uma estratégia ESG, falta-lhes consistência, extensão, profundidade e compromisso efetivo com mudanças.

Não são raros os casos de companhias que começam e param o processo estratégico na etapa de metas, usando argumentos surrados como, por exemplo, “ainda não estamos preparados para esse passo.”

Lembro do caso de uma companhia que, alegando “dificuldades internas”, interrompeu a estratégia para se concentrar apenas na produção do relatório, segundo o CEO, uma “exigência do mercado". Perguntei-lhe sobre o que ele esperava relatar ao “mercado” já que não tinha metas. E a resposta veio rápida e seca: contar as nossas iniciativas é suficiente. “Afinal, nossos stakeholders sabem que sustentabilidade está no DNA da empresa”, disparou, sem constrangimento, uma frase que, além de rainha dos clichês, serve para dizer que a organização “nasceu sustentável” (a chama estaria em sua genética) e, portanto, não precisa organizar com intencionalidade respostas para os seus impactos ambientais, sociais e de governança.

Também não são raras as vezes em que líderes escolhem justificativas não racionais para explicar a ausência de metas em alguns temas. “Estabelecer metas prejudica a nossa cultura de meritocracia. Quero que as coisas aconteçam naturalmente”, disse-me certa vez o CEO de uma empresa sobre o tema diversidade, equidade e Inclusão.

Há simplesmente os que se desincumbem de metas, como quem arria mochilas pesadas, repetindo as frases feitas ouvidas de assessores que vendem facilidades. São os maiorais da procrastinação. Sequer ficam vermelhos. “Não temos nenhum plano de net zero porque é impossível medir o Escopo 3”, disse-me o executivo de grande empresa regional que ainda hoje, em tempos de Escopo 4 (emissões evitadas), não fez sequer o inventário de emissões de GEEs.

Dê-se o nome que se quiser dar ao processo, o fato é que uma estratégia ESG exige a identificação dos temas materiais (ligados aos principais impactos gerados pela e na empresa) e a definição de objetivos, metas, métricas e planos de ação.

O que não pode ser medido, não pode ser gerenciado, já disse William Deming. O resto é aquela velha conversa mole que só acredita quem quer.

REGENERAR É DESAFIO

CENTRAL EM ESG

Esqueça os rótulos, deixe de lado as siglas. Concentre-se no essencial. A esta altura do campeonato da humanidade, a empresa que não compreendeu dois pontos ainda não aterrissou no século 21.

Primeiro, em tempos de emergência climática, escasseamento de recursos naturais e aumento de desigualdade, o esforço de perenizar negócios passa por ser percebida como parte da solução (e não do problema) para os grandes dilemas socioambientais da humanidade, produzindo valor para os stakeholders, não apenas acionistas.

Segundo, de acordo com essa nova lógica, o lucro cada vez mais admirado será aquele que derivar de uma ação empresarial ética, transparente, íntegra, respeitosa em relação às pessoas e ao meio ambiente.

Não importa se você acredita mais ou menos em sustentabilidade/ESG. É fato incontestável que o modelo do business as usual está gastando mais recursos do que a natureza é capaz de repor.

Em 2024, não por acaso, o chamado Dia da Sobrecarga do Planeta (momento em que o uso pela humanidade dos recursos naturais excede a capacidade da Terra de renová-los) chegou no dia 1º de agosto, um dia antes do que no ano passado. Até mesmo os investidores mais céticos já entenderam que abusar do “cartão de crédito ambiental” – como acontece, a rigor, com o cartão de crédito bancário - formará uma dívida impagável, comprometendo o futuro das próximas gerações.

A esta altura do jogo, importa pouco se as empresas se casaram com o ESG, sem amor e por interesse, apenas para agradar investidores. Conta mais se, querendo fazer alguma diferença, elas assumam compromissos de mudanças compatíveis com a extensão de suas pegadas socioambientais.

Se estiverem mesmo dispostas a reduzir impactos, elas precisarão levar em conta as novas recomendações da ciência: apenas eliminar externalidades não será o bastante para controlar o curso da emergência climática e do esgotamento de recursos. É urgente adotar medidas regenerativas que resultem em impactos positivos para ecossistemas e comunidades.

Nova peça no tabuleiro de saídas para a crise planetária, a “economia regenerativa” se distingue da convencional por reconhecer o valor real dos ativos da natureza.

Diferentemente da economia clássica forjada da chamada Escola de Chicago, que ainda serve de mapa à maioria das empresas, ela propõe um respeitoso equilíbrio – não uma competição - entre os diferentes ciclos dos sistemas vivos. Inspirada na natureza, orienta-se por dois princípios básicos: não usar recursos que não podem ser resgatados e não se servir de recursos mais depressa do que podem ser recuperados. Parece uma ideia boa. E é. Parece uma medida razoável. E é. Mas, apesar disso, ainda não é praticada pela maioria das empresas.

A uma empresa regenerativa não bastará economizar energia, usar menos água ou reduzir o volume de resíduos destinados a aterros. Ela precisará substituir as fontes de energia fóssil por alternativas renováveis, preservar mananciais de rios e implantar um sistema de economia circular que reaproveite o lixo como insumo no seu processo ou em outros processos produtivos.

A uma empresa regenerativa não será suficiente apenas reflorestar. O seu desafio será criar sistemas agroflorestais que conjuguem florestas plantadas para fins industriais com áreas designadas à produção de pequenos agricultores. Não será o bastante apenas deixar de emitir carbono na atmosfera, idealmente ela deverá usar tecnologia para transformá-lo em produtos úteis para a sociedade. Investir em projetos sociais não será satisfatório. A empresa impactará mais e de forma mais profunda se criar, em conjunto com as comunidades, um modelo de desenvolvimento econômico sustentável local.

Regenerar significa exceder o estágio do “deixar de prejudicar.”

Virar a chave será possível se, daqui por diante, todas as decisões de negócios tomarem como base ética o desafio de saldar uma dívida socioambiental contraída desde a revolução industrial.

A tarefa exigirá um olhar sistêmico e uma visão de interdependência, duas características importantes para uma liderança orientada por valores. Demandará compromissos firmes mais do que intenções, colaboração mais do que competição. Implicará fazer surgir nas empresas um outro tipo de liderança, com espírito estadista, domínio de virtudes cardeais, vontade de gerar impacto positivo e amor pela vida em todas as suas formas.