Esg ou Eg: o Rh Estratégico Faz Muita Diferença em um Modelo Sustentável de Negócios

Na sua empresa, a área de Recursos Humanos participa de decisões estratégicas ou aceita o papel meramente tático quando o assunto é sustentabilidade? Mudou alguma coisa com a ascensão mais recente do ESG no meio da pandemia? Arrisco dizer que alguns responderão de modo afirmativo à segunda pergunta, já que cada vez mais corporações têm optado por acomodar a sustentabilidade sob a governança do RH.

Esse movimento não significa, nem de longe, que o RH tenha passado definitivamente para o banco de copiloto do processo de implantação de sustentabilidade na gestão, na estratégia e na cultura de negócios.

Minha experiência demonstra que, com discreta evolução observada nos últimos dois anos, o profissional de RH continua sendo um parceiro interno menos prestigiado do que deveria, um ator chamado no fim do processo, quando muito, executor obediente de ações pontuais de desenvolvimento.

Isso ocorre ainda – ouso pleitear uma tese – ou porque a sustentabilidade segue apartada, circunscrita numa caixa sem interface com RH (mal do modelo cartesiano de organização dos cronogramas empresariais) ou porque nem a sustentabilidade, nem a área de Recursos Humanos, têm sido tratados com a relevância estratégica que merecem. A boa notícia é que esta situação começa a mudar nas chamadas empresas líderes.

O maior interesse do investidor millennial acelerou o ESG nas empresas. Um dos bons efeitos desse quadro – para os negócios e para o planeta – foi a migração dos temas de sustentabilidade, antes restrito a uma agenda acessória, feita muito mais de boas intenções, para uma outra agenda mais central na gestão dos negócios, orientada por uma visão ampla de gestão de riscos, uma noção sistêmica de relacionamento com as partes interessadas ou, ainda, uma perspectiva de oportunidades de melhoria de processos, serviços, produtos e modelos de negócio.

Como consequência, cresce a consciência sobre uma nova necessidade: endereçar as questões ambientais, sociais e de governança, transformando-as em valor para os diferentes stakeholders, demandará uma revolução de mentalidade de indivíduos e organizações.

Nenhuma mudança se realizará na construção de um modelo mais sustentável de negócios sem colaboradores saudáveis, seguros, felizes, e participativos; sem respeito à diversidade, à ética e à transparência, sem um compromisso com a redução de impactos ambientais e emissões de carbono, sem ambiente propício à circulação de ideias e à valorização integral dos talentos humanos.

Dado o caráter estratégico do ESG, a sua inserção na gestão e estratégia dos negócios não pode ficar por conta de uma única área de negócio, muito menos sob o escopo dos projetos pontuais e periféricos, feitos sob medida para cumprir protocolos.

Sua natureza transversal e, mais ainda, a sua intrínseca relação com o propósito, exige transformações mais profundas em valores e cultura. Como operá-las, portanto, sem capital humano e intelectual valorizado, sem pessoas engajadas, sem o envolvimento estratégico da área responsável por gente numa organização?

Um RH protagonista é agente central no encaminhamento de soluções para alguns desafios ainda subestimados da sustentabilidade empresarial, a começar pelo mais importante deles: fazer convergir a estratégia de ESG com a de negócios, criar uma cultura organizacional orientada por valores, e, por tabela, influenciar uma mudança no jeito de a empresa pensar e fazer negócios.

Há quem não enxergue o RH nesse papel. Discordo cordialmente. É fato, no entanto, que ele só poderá exercê-lo adequadamente se os objetivos ligados a E, a S e a G se desdobrarem, numa noção estratégica, em metas para líderes e colaboradores; se o RH, nem sempre chamado à mesa para discutir estratégia, for capaz de negociar com o C-Level pontos de convergência e alinhamento, munido de um repertório mais rico de argumentos em favor dos ganhos concretos da sustentabilidade – atração e retenção de jovens talentos, ambiente mais propício à inovação, pontos adicionais no employer branding, aumento do engajamento e do senso de pertencimento dos colaboradores, melhoria do nível de satisfação dos stakeholders, criação de valor reputacional e aumento do valor econômico do negócio.

Reconhecidamente, estão sob a responsabilidade do RH alguns dos mais importantes desafios de S do ESG, como, por exemplo, a gestão de talentos orientada por princípios de diversidade e inclusão, a criação de uma política de saúde integral que contemple a saúde mental, o treinamento em políticas de anticorrupção, ética e compliance e a construção de uma cultura humanizada, orientada por valores, princípios e propósito.

Mas a área pode e deve fazer mais. Se quiser contribuir para um ambiente receptivo à sustentabilidade, caberá a um RH afinado com ESG integrar o conceito a um plano de incentivos, identificar/valorizar os líderes e intraempreendedores do tema e recompensá-los, por meio de remuneração variável baseada em resultados de E, de S e de G.

Será seu papel também desenvolver as competências necessárias para um novo tipo de liderança (mais cuidadosa, mais inclusiva, mais ética, mais ecocêntrica), e para o conjunto dos colaboradores, adotando programas de educação corporativa disruptivos, ações on the job, iniciativas estruturadas de desenvolvimento de valores e de autodesenvolvimento e, ainda, instâncias de governança efetivas do tema, como os comitês interdepartamentais.

Assim como também será sua incumbência atrair e contratar jovens profissionais identificados com os valores da companhia à procura de oportunidades de fazer contribuições positivas para o mundo por meio do seu trabalho.

Há 25 anos trabalhando com o tema, mais de 350 empresas atendidas, aprendi que as mais bem sucedidas experiências de implantação de sustentabilidade empresarial se deram em empresas com o que chamo de alto IQH (Índice de Qualidade Humana), nas quais indivíduos são tratados como humanos e não recursos.

É possível implantar uma cultura de ESG sem a participação ativa do RH? Não, é tão impossível quanto escrever a sigla ESG sem o S.

DESENVOLVER COMUNIDADES

É TAMBÉM UMA AÇÃO ESG

Estudos mostram que as empresas brasileiras investem em média R$ 4 bilhões por ano em iniciativas sociais dirigidas às comunidades. Durante a pandemia, este volume chegou a R$ 5 bilhões. E há potencial, ninguém duvida, para expansão.

O investimento social privado (ISP) é um tema importante de “S” do ESG. Tanto mais porque vivemos num país com desigualdades históricas em que empresas costumam ser ilhas de prosperidade.

Há quem acredite—eu, inclusive—que o avanço do ESG pode acelerá-lo nos próximos anos. Afinal, sua lógica cria um ambiente favorável. Mais do que em tempos passados, investidores parecem mais dispostos a premiar empresas com menor risco social, orientados por uma visão mais propositiva de que empresa próspera é aquela cujo lucro se obtém melhorando a vida das pessoas e o meio ambiente.

Antes, convém botar alguns pingos nos “is.” Doar recursos para comunidades, ainda que de forma planejada e eficiente, não torna por consequência imediata uma empresa mais sustentável. A lição de casa abrange outros pontos.

Primeiro, ela precisa reduzir as externalidades negativas ligadas diretamente ao negócio. Os donos do capital, no entanto, têm dado mostras de que, de agora em diante, tendem a preferir corporações que zelam pelo bem estar dos colaboradores, promovem a diversidade e a inclusão, respeitam os direitos humanos e desenvolvem as comunidades onde atuam.

O investimento social privado atende a esse último requisito, com benefícios adicionais em relação à sua antecessora, a velha filantropia corporativa: menos pontual e mais sistêmico, mais estratégico do que tático, mais associado com o core business, e orientado pela intenção de engajar pessoas e fortalecer valores, o ISP não mais se baseia na ideia de redução de danos, mas na de geração de impactos positivos por meio de iniciativas que contribuam para melhoria do índice de Desenvolvimento Humano (IDH) de territórios e regiões.

Sendo essencialmente uma contribuição voluntária complementar, não é o foco prioritário de uma estratégia de ESG mas acrescenta valor a ela, se vinculado com um propósito mais amplo, um compromisso de longo prazo, a conexão com políticas públicas e a intenção de compartilhar prosperidade.

A ascensão do ESG coincide também com uma tendência global de aumento do ativismo corporativo: as novas gerações cobram que as empresas assumam causas de interesse público e participem mais da solução de problemas da sociedade. É um movimento sem volta. A força do ISP se encontra no fato de ser uma ferramenta para acelerar causas num cenário “favorável” no qual os indivíduos parecem cada vez mais propensos a estabelecer relações com empresas “de caráter”, que sentem e agem como seres humanos íntegros.

Selecionar uma causa está longe de ser um processo trivial. Do tipo que se resolve com uma canetada do departamento de marketing. O seu maior ou menor acerto decorrerá de uma combinação justa de três aspectos igualmente importantes: vocação, afinidades e resultados.

Ignorar a vocação significa quase sempre botar em risco a autenticidade. Toda empresa interessada em escolher temas para investimento social privado deve começar pelos que se relacionam não só com o negócio (riscos materiais) mas com a sua “história” e os seus “valores”.

Um tema adequado é aquele que “humaniza” a companhia na percepção dos stakeholders - algo que só pode ser realizado plenamente mediante diálogo franco e análise rigorosa de sua trajetória, visão de futuro e propósito. É aquele que faz sentido não apenas para o C-Level mas para todos os seus públicos e a sociedade.

Deve gerar transformação social efetiva, engajar colaboradores, comunidades e clientes, desenvolver senso de pertencimento. Deve ser visto como objeto de compromisso profundamente genuíno.

Do contrário, resultará em descrédito. Para a causa, para a estratégia de ESG e, no final das contas, para a empresa.