O Esg Acabou. Só que Não

Nada novo para quem, como eu, assistiu, nas últimas duas décadas, a morte nunca atestada da responsabilidade social corporativa e da sustentabilidade empresarial.

Na verdade, o fim anunciado desses conceitos antecessores do ESG nada mais foi do que reflexo de uma torcida de líderes e empresas contrariados em seus interesses.

Havia, nos dois casos, um desejo de manter os impactos sociais e ambientais fora da equação econômica, sob o argumento de que adicionavam custo, prejudicavam resultados e não geravam valor para os negócios na perspectiva dos acionistas.

Sob novas condições de temperatura (vivemos tempos de emergência climática) e pressão (observa-se maior interesse das sociedades), o movimento anti-ESG, instalado nos EUA, adota a mesma lógica de defesa de interesses dos seus antepassados: é uma contra ofensiva das empresas ligadas a estados republicanos produtores de petróleo, incomodadas com a força crescente das energias renováveis na transição energética.

O ESG virou um “flaxflu” ideológico com os democratas. Passou a ser (sim,creia!) uma causa de “esquerda”. Sua pauta de clima, diversidade e justiça social tornou-se bandeira do chamado capitalismo “woke” –termo depreciativo associado a empresas que exageram no ativismo socioambiental, mas de forma superficial.

Liderados por Donald Trump, os republicanos não querem ser vistos como vilões do clima. Também não estão dispostos a abrir mão das oportunidades de uma economia velha, movida a combustível fóssil, principalmente com o valor do barril de petróleo a 80 dólares.

Como disse Paul Polman, ex-CEO da Unilever, em recente passagem pelo Brasil, a atual crise planetária é “de ganância”— no sentido bíblico mesmo, isto é, o desejo excessivo de riqueza, bens e poder.

A pressão política contra o ESG funcionou bem. Porta-voz global do ESG, Larry Fink, CEO da Black Rock, retirou o termo de suas famosas cartas abertas. E o substituiu por “investimento de transição.” Investidores, antes entusiasmados, botaram o pé no freio para conter o que classificaram como “excessos.”

No Brasil, empresas pouco convictas sobre ESG, aquelas que procrastinam enfrentar o assunto há duas décadas, encontraram um pretexto de ocasião para mais uma vez adiar planos.

Segundo o Financial Times, o volume de recursos em fundos “verdes” que chegou a US$ 151 bilhões, em 2021, baixou para US$ 37,8 bilhões no ano 2023.

O ESG, então, acabou?

Só que não.

Relatório recente do Morgan Stanley aponta um quadro diferente do pintado nos EUA: 77% dos investidores globais mostram interesse em investimentos sustentáveis, a despeito do recuo de Fink e da grita geral dos republicanos.

A curva só cresce: 57% admitem maior interesse pelo tema nos últimos dois anos e 54% planejam ampliar o aporte de recursos, estimulados pela convicção de que práticas ESG geram mais retornos e pelos alertas da ciência do clima sobre as consequências sinistras do aumento não controlado das emissões de gases de efeito estufa.

Na contramão do discurso sobre a ruína do ESG, consumidores da geração Z seguem mais atentos ao tema em todo o mundo, cada vez mais empresas comandadas por millennials aprofundam suas estratégias, o mercado sistematiza padrões e métricas para estimular investidores e os governos, pressionados pelo quadro de emergência climática, estimulam regulações favoráveis de todo tipo.

Nas palavras de John Elkington, pai do conceito de sustentabilidade empresarial, “a agenda não está mais na borda, chegou ao mainstream.” E ela só “chegou” lá, vale frisar, porque mais do que uma questão pontual de empresa representa um desafio civilizatório. Tem a ver com a expectativa crescente das sociedades por empresas melhores para o mundo, mais éticas, diversas e justas, respeitosas em relação ao planeta. E esse movimento apenas começou a nascer.

ESG BEM FEITO MEDE,

PROTEGE E CRIA VALOR

EMPRESARIAL

Há algum tempo escrevi um artigo abordando o ruidoso movimento anti-ESG nos EUA. Evidências mais recentes confirmam não só que os republicanos ativistas da causa estão ficando cada dia mais sozinhos, mas que a sua tese segue em queda livre de prestígio entre os atores do mercado.

Segundo pesquisa do banco Morgan Stanley, aplicada a 300 empresas, com receitas superiores a US$ 100 milhões, os líderes de negócios de três continentes já enxergam a sustentabilidade como fator de geração de valor. Quando perguntados sobre como a sustentabilidade impacta a estratégia corporativa de longo prazo, 85% dos entrevistados afirmam que ela é principalmente (53%) ou parcialmente (32%) uma oportunidade para criação de valor.

Queiram ou não os defensores do anti-ESG, parece clara, segundo o estudo, a tendência também verificada no Brasil de convergência das estratégias de ESG com as de negócio.

Se no passado, a decisão por investir em sustentabilidade atendia basicamente às pressões externas, agora já leva em conta razões intrínsecas ao valor dos negócios.

O alto nível de investimento continua sendo, na avaliação dos entrevistados, o mais relevante (70%) entrave à implementação das estratégias de sustentabilidade.

No entanto, 76% admitem que, nos próximos cinco anos, as medidas de ESG vão resultar em redução de custo de capital (capital próprio e/ou dívida) para os investidores.

Um em cada três entrevistados enxerga oportunidades para alinhar melhor as necessidades de financiamento com a estratégia de sustentabilidade, adotando, por exemplo, instrumentos de finanças sustentáveis como os títulos verdes. A emergência climática deve acelerar o fluxo. Espera-se um volume significativo de alocação de capital para fazer frente, por exemplo, ao necessário investimento em tecnologias limpas e transição energética.

Do estudo do Morgan Stanley emerge uma conclusão desconfortável para os embaixadores anti-ESG: a maioria dos entrevistados (55%) não tem dúvidas de que os critérios de sustentabilidade mudarão as principais decisões empresariais relacionadas a despesas de capital, gestão de riscos, desenvolvimento de novos produtos, fusões e aquisições.

E por falar em fusões e aquisições (F&A), estudo recente da Deloitte aponta que o ESG vem ganhando força também como filtro de análise entre líderes corporativos e de private equity. Antes considerados apenas ocasionalmente, fatores ambientais, sociais e de governança passaram a contar nas avaliações, definição de metas, gestão de portfólio e demais etapas do ciclo de vida de F&A. Admite-se hoje que impactam muito na qualidade dos ativos, na atração de talentos e na reputação.

A evolução do papel do ESG em F&A deve ser atribuída à maior disponibilidade de dados, melhores ferramentas e um entendimento mais amplo sobre como os temas materiais afetam os negócios.

Ainda segundo a pesquisa da Delloite, cerca de 57% dos líderes globais de F&A estão utilizando metodologias ESG mais precisas em 2024, 18% a mais do que em 2022. Cerca de 78% dos que usam métricas consagradas se reconhecem mais confiantes ao avaliar o perfil ESG de uma empresa em curso de fusão ou aquisição.

Prova de que é um processo consistente e sem volta, o melhor ou pior perfil ESG começa a pesar na definição de prioridades de compras ou desinvestimentos. Quase três quartos (74%) das empresas alegam ter avaliado seus alvos segundo uma perspectiva de ESG. Percentual semelhante (67%) afirma ter usado o mesmo critério para descontinuar investimentos em seus portfólios.

Definitivamente, o ESG nunca esteve tão vivo. Nunca dialogou tão intimamente com as regras do jogo do capitalismo contemporâneo. O resto é gritaria para desviar a atenção.

ESG PARA VALER COMEÇA POR

ENFRENTAR DILEMAS

Não raro, me perguntam como faço para avaliar o grau de seriedade do compromisso de uma empresa com a sustentabilidade. Justa preocupação nesses tempos de greenwashing, discursos mais abundantes do que práticas e foco maior nos ganhos de reputação do que nos benefícios de valor direto para o negócio.

Costumo recorrer a uma metáfora médica para dar a minha resposta. Se tiver acesso a uma imagem de “ressonância magnética”, que permita colher diferentes evidências, levarei em conta seis fatores:

(1) a existência de uma cultura orientada por valores,

(2) uma visão de mundo propositiva no longo prazo,

(3) a presença de uma liderança cuidadora, inclusiva, íntegra e ecocêntrica,

(4) uma estratégia com objetivos claros, metas, métricas e planos de ação,

(5) a convergência dessa estratégia com a de negócios; e ainda

(6) o rigor com que a empresa reporta a sua evolução no enfrentamento dos impactos ESG.

Se só puder examinar um único elemento, vou procurar saber como a empresa está lidando com os seus principais dilemas ambientais, sociais e de governança. É um indício relevante. Um sinal do nível de coerência e firmeza de propósito.

Dilema, por definição, é uma escolha difícil entre duas possibilidades. Toda escolha pressupõe renúncia. No caso do ESG, significa flexibilizar alguns fundamentos econômicos dos negócios. Diz respeito a incorporar, no presente, os custos de externalidades nunca antes precificadas, aceitando mudanças no padrão de retorno sobre investimento, em nome de uma economia de baixo carbono, mais respeitosa às pessoas e ao planeta, capaz de assegurar os recursos necessários às próximas gerações. Opõe visões de longo e curto prazo.

Exemplos de dilemas ESG têm aos montes. Mudar a embalagem de um cosmético para reduzir emissões de carbono ou mantê-la porque o cliente não abre mão de design bonito mas intensivo em uso de energia? Explorar petróleo na Amazônia para gerar riqueza ou preservar a ambição de ser o protagonista da descarbonização do planeta? Lançar mais resíduos numa barragem tecnicamente condenada, para economizar custos de operação, ou descontinuá-la em benefício da segurança dos colaboradores, das comunidades e do ecossistema local? Manter uma política de diversidade e inclusão para acolher as novas gerações ou interrompê-la, sem prévio aviso, para não desagradar os clientes ultraconservadores preocupados com o conteúdo moralista da pauta?

Não foram poucas as vezes, nos últimos anos, em que, antes de uma palestra ou reunião, fui alertado para não abordar temas “espinhosos” com a turma do C-Level. Segundo os meus interlocutores, expor os dilemas, mais do que ajudar, acabaria por “chatear” a audiência, levando-a à rejeição. Um argumento conveniente para mudar sem mudar nada.

Assisti, incrédulo, alguns líderes “recém-convertidos” ao ESG interromperem ações relacionadas a dilemas, alegando “despreparo” para o desafio (na verdade, para o investimento necessário). Presenciei outros botando o pé no freio de estratégias de sustentabilidade, com base em argumentos velhos conhecidos como “escassez de métricas confiáveis e “desinteresse dos acionistas” ou, simplesmente falaciosos, como o “impacto do movimento anti-ESG nos

EUA.”

Os atores de mercado não cobram respostas prontas para os dilemas de ESG. Nem poderiam. Ninguém as tem porque são complexas e sistêmicas. Exigem sim que as empresas os enfrentem, com a coragem de quem quer construir um futuro e não temê-lo.

Adiar a solução de dilemas significa sentar em cima de riscos, terceirizando responsabilidades e empurrando decisões e custos para as gerações futuras.

É um expediente a que ainda recorrem acionistas apressados e CEOs reféns dos números do balanço trimestral. Um foco de curto prazo, segundo Paul Polman, ex-CEO da Unilever “mata as oportunidades de criação de valor” do ESG. Construir uma “empresa de impacto positivo” exige determinação, tempo, recursos e colaboração.