O que Aprendi com Bob Chapman Sobre “liderança “verdadeiramente Humanizada”

Autor de “Todos Importam”, ex-CEO da Barry-Whemiller, ele morreu no último dia 20 de março (2026), deixando como legado vivo o conceito de uma liderança empática, cuidadora e orientada por valores e propósito.

Com a morte de Bob Chapman, no último dia 20 de março, a trincheira da liderança humanizada perdeu um de seus mais aguerridos guardiões no mundo corporativo. Eu perdi, por tabela, um professor, uma referência e um mestre, exatamente quando planejava entrevistá-lo para o movimento Marcas que se Importam. Não deu tempo, infelizmente.

Lançado em 2015, "Everybody Matters: The Extraordinary Power of Caring for Your People Like Family" (Todos Importam: O Poder Extraordinário de Cuidar das Pessoas como Família) representou uma rica fonte de ideias para a minha jornada com liderança sustentável no Brasil. Confirmou hipóteses, ratificou teses. Inspirou novos olhares. Escrito a quatro mãos com Raj Sisodia, fundador e coautor do Capitalismo Consciente, este importante livro de Chapman foi traduzido para oito idiomas. Em 2025, ganhou uma edição revisada e ampliada, que apresentou algumas evoluções sobre o célebre conceito de “liderança verdadeiramente humana” e a aplicação prática dele na Barry-Whemiller, empresa que o executivo capitaneou por quase cinco décadas.

Chapman criou uma filosofia muito singular segundo a qual liderar é um ato privilegiado de cuidar plenamente das pessoas confiadas a você. Em defesa de sua proposta, costumava comparar o papel do líder ao de um pai ou uma mãe, ressaltando que cada colaborador é “o filho precioso de alguém” e merece ser tratado com cuidado e respeito. "Os negócios podem ser a força mais poderosa para o bem no mundo, se simplesmente ensinarmos nossos líderes a zelarem pela saúde, bem-estar e segurança das pessoas sob sua responsabilidade", dizia em reforço a uma das ideias-força de sua doutrina humanista –hoje ensinada em mais de 70 escolas de negócios ao redor do mundo

A Barry-Wehmiller foi o seu laboratório pessoal. Na empresa da família, Chapman testou uma nova definição para sucesso empresarial que prega a coexistência em harmonia entre crescimento econômico e vitalidade humana.

Em 1975, quando herdou o comando de uma corporação com dificuldades financeiras, a B-W faturava US$ 20 milhões anuais. Em 2025, entregou ao filho Kyle uma companhia significativamente maior com 12 mil funcionários, faturamento de US$ 3,6 bilhões, e um portfólio abrangente com automação industrial, embalagens, serviços profissionais e tecnologia para ciências da vida.

Craque consagrado na gestão de negócios, Chapman viveu, no final da década de 1990, uma série de insights “transformadores”, que mudaram o seu jeito de pensar a “gestão tradicional” de pessoas e o inspiraram a criar o conceito –que se tornaria o seu legado—de “liderança verdadeiramente humana.”

Um desses estalos ocorreu durante o culto de domingo numa pequena igreja episcopal de St. Louis, no Missouri (EUA). Cristão praticante, ele admitiu ter tido uma espécie de “revelação” ao observar a diferença abismal entre o nível de energia e de brilho nos olhos dos fiéis na igreja e dos colaboradores na empresa. Foi esse clique que o levou a se questionar por que o trabalho não poderia ser um espaço de propósito e significado tão fervoroso quanto o ambiente religioso. Assim, começou uma importante revolução de valores.

Ao invés de adotar apenas indicadores financeiros (KPIs), Chapman propõe que as empresas avaliem o sucesso com base na saúde e felicidade dos seus colaboradores. Para ele, o modo com que os indivíduos são liderados no trabalho afeta sua saúde física e mental.

Os bons líderes - acredita —são aqueles que conseguem criar ambientes de trabalho nos quais os humanos se sintam seguros, incluídos, cuidados e confortáveis em expressar sua verdadeira humanidade.

“A maioria das empresas usa pessoas para construir produtos e ganhar dinheiro. Nós usamos nossos produtos para construir pessoas. Medimos sucesso pelo impacto positivo na vida dos colaboradores. Uma boa cultura atrai boas pessoas; boas pessoas abraçam a cultura”, ensinou.

Para Chapman, não basta simplesmente cobrar que os líderes se importem. É necessário, acima de tudo, ensinar as habilidades de uma liderança cuidadora. Nos programas de educação executiva das empresas, nas escolas de negócio.

A principal competência—crê-- é a escuta empática, que ele define como a habilidade de “ouvir para compreender.” Não por acaso, essa competência também surgiu nas minhas pesquisas e integra o quadro das 4 Competências para uma Liderança Sustentável. Não por acaso, é uma das 25 habilidades listadas nos Inner Development Goals.

Segundo o executivo-pensador, a ausência de escuta afetiva nas empresas é uma das maiores causas de estresse e desengajamento. Ouvir genuinamente os colaboradores, conferindo-lhes a oportunidade de saberem quem são e o que fazem, cria um ambiente de gratidão e pertencimento, transformando a cultura organizacional. O foco não está em resolver problemas, mas validar o sentimento do outro. Exige presença, interesse, compaixão, mente e coração abertos. Quando se sentem ouvidas, as pessoas se veem valorizadas.

Completam o quadro de habilidades básicas da “liderança verdadeiramente humana” proposta por Chapman outros quatro atributos. (1)​Reconhecimento e celebração: os líderes devem ser “caçadores de excelência”, dedicando mais tempo a destacar os acertos dos colaboradores do que os erros, e a mostrar como o trabalho impacta positivamente o grupo.

(2)​Comunicação de “mordomo” (Stewardship): em vez de darem ordens, repetindo o modelo de comando-controle, os líderes precisam ser facilitadores convictos, comunicando a visão de forma que todos compreendam o “porquê” do trabalho, e deixando que os liderados se sintam empoderados para decidir os “comos.” (3)​Disciplina com compaixão: “humanizado” não significa ser displicente em relação à performance. Os líderes precisam aprender a fazer conversas difíceis com foco no crescimento do indivíduo; feedbacks negativos ou de correção não justificam, no entanto, agressões à dignidade das pessoas. (4)​Design com propósito: os líderes devem ter a habilidade de conectar as tarefas diárias com um propósito mais elevado, apoiando os colaboradores a perceberem que não estão apenas “operando uma máquina”, mas contribuindo para a segurança e o bem-estar de alguém.

Se legado é o melhor do que deixamos de nós nas pessoas, o de Chapman se escora no impacto positivo a milhares de seguidores em todo mundo, não só os colaboradores de sua empresa nas últimas cinco décadas. Como fez Peter Drucker no final dos anos 1990, o ex-CEO da Barry-Wehmiller também criou, em 2015, o Instituto Chapman & CO. Leadership, com a missão de disseminar os princípios da liderança verdadeiramente humana para organizações sem fins lucrativos.

Em 2025, a revista Inc. o incluiu numa lista dos 50 maiores especialistas em liderança e gestão. Sua palestra no TEDx (2012) já foi vista mais de 300 mil vezes.

https://www.youtube.com/watch?v=njn-lIEv1LU

Em tributo póstumo a Chapman, todos os escritórios da Barry-Whemiller em 28 países realizaram momentos de silêncio e reflexão sobre o princípio de que “todo mundo importa.” Se os familiares tiverem cumprido rigorosamente um dos seus desejos, o epitáfio do seu túmulo, em St. Louis, deve conter a seguinte mensagem final: “Ele realmente se importava com as pessoas cujas vidas teve o privilégio de tocar.”

O QUE APRENDI COM KRAEMER

SOBRE LIDERANÇA QUE SE

IMPORTA

Autorreflexão, perspectiva equilibrada, autoconfiança e humildade são os quatro princípios de uma liderança orientada por valores

No final de 2025, Harry Kraemer, ex-CEO da Baxter International, lançou a segunda edição do seu consagradíssimo Dos Valores à Ação: os Quatro Princípio da Liderança Baseada em Valores. Sem—vale destacar-- o alarde que a obra merecia. Por que revisitar um clássico, contextualizando-o para os tempos atuais? Professor da Kellogg Escola de Gestão, da Universidade de Northwestern (EUA), o próprio Kraemer respondeu: o mundo nunca precisou tanto de líderes dispostos a fazer o que é certo.

Não poderia concordar mais com o mestre. E não estou sozinho nessa trincheira. Paul Polman, Al Gore, Klaus Schwab, Richard Barrett, Raj Sisódia, Frederic Laloux, Wayne Visser, Joe Malkower, Peter Senge, John Elkington, Paul Hawken e BiIll George são alguns bons exemplos de ativistas dessa “causa.”

Ao complementar a justificativa para o relançamento do livro, usou argumentos que também costumo usar na defesa da liderança sustentável, consciente e humanizada. A discussão sobre valores no mundo corporativo está longe de ser anacrônica ou improdutiva, como querem alguns “puristas” que gostam de separar as dimensões técnica e humana, valorizando a primeira em detrimento da segunda.

Pelo contrário, talvez seja uma das abordagens mais relevantes para quem quer liderar nesses tempos líquidos, frágeis, ansiosos e de grande incompreensão. “Quando usamos nossos valores como uma bússola moral para guiar nossas decisões e ações, todos se beneficiam: você como indivíduo, sua equipe, sua organização, sua comunidade e o mundo ao seu redor”, diz Kraemer.

Toda a obra do professor da Kellogg se estrutura, como diz o nome do livro, em quatro princípios que, segundo o autor, deveriam reger a vida de um líder orientado por valores.

Autorreflexão

O primeiro -e mais importante--é o da autorreflexão. Kraemer acredita que, apenas por meio de uma análise pessoal permanente, o líder conseguirá desenvolver um bom nível de autoconsciência, progredindo com mais consistência em direção ao seu pleno potencial.

Como alguém pode se conhecer, de verdade, se não se dedica a um esforço constante de autoconhecimento? — não só (acrescento) por meio de um exercício ligado à mente, mas também ao corpo, às emoções e à espiritualidade. Impossível liderar-se a si mesmo se não se conhece o suficiente—suas sombras e luzes, os seus traumas, suas emoções tóxicas e suas crenças limitantes.

Como liderar os outros se um líder não é capaz de liderar-se a si mesmo? A resposta a essas perguntas poderia contribuir, em muito, para eliminar a toxicidade dos ambientes corporativos e, por tabela, reduzir o alarmante quadro de adoecimento mental, emocional e psíquico nas empresas globais.

Perspectiva equilibrada

O segundo princípio, denominado perspectiva equilibrada, foi um dos que mais sofreram revisões na edição atualizada do livro. Antes tratado como equilíbrio, mudou de nome para ressaltar a necessidade urgente de incluir pessoas e compreender múltiplos pontos de vista. Em um mundo complexo, polarizado e dividido, um líder orientado por valores é aquele cujas decisões decorrem da atitude de incorporar opiniões diversas, especialmente as que são contrárias. Afinal, o objetivo não é estar certo, mas fazer a coisa certa.

Verdadeira autoconfiança

O terceiro princípio, a verdadeira autoconfiança, está diretamente relacionado ao primeiro. Um líder verdadeiramente confiante sabe bem quais são os seus pontos fortes, talentos e experiências. Mas também conhece—por que se permite refletir, de modo profundamente honesto, sobre eles—os pontos fracos, as bases emocionais e os valores estruturantes que influenciam, para o bem e para o mal, as suas decisões. Este nível de consciência permite ao líder desenvolver e gerenciar equipes com fortalezas e fraquezas complementares, resultando num modelo mental de gestão equilibrado e sensível.

Verdadeira humildade

O quarto princípio, a verdadeira humildade, é também um atributo muito comum nas teorias relacionadas à liderança mais humanizada. Eu mesmo fiz menção a ele no desenho da minha Teoria das Quatro Competências de Um Líder Sustentável.

Para Kraemer, não importa quão alto tenha chegado, um líder orientado por valores não pode se esquecer de suas origens. Nem de ser grato aos que facilitaram o seu processo de crescimento. Ele sabe reconhecer que ninguém é melhor nem pior do que ninguém. E que a sua prosperidade virá exatamente do fato de que os integrantes da equipe respeitarão mais as suas decisões porque se sentem seguros e valorizados, por mais simples que pareçam suas funções.

A humildade é a base do conceito de liderança servidora (Robert Greenleaf/década de 1970), de liderança Nível 5 (Jim Collins, Empresas feitas para vencer/2001) e de liderança humilde (Edgar Schein e Bradley Owens/2012.) Escrevi sobre ela no meu primeiro livro, Conversas com Líderes Sustentáveis (SENAC-SP/2011).

Os quatro princípios propostos por Kraemer dialogam entre si. E também com frameworks hoje celebrados como o dos Inner Development Goals. Não por acaso, cada um deles corresponde precisamente a um atributo dos 25 Objetivos do Desenvolvimento Interior. Esses princípios não se aplicam exclusivamente a CEOs, gerentes ou líderes com crachá. São legítimos para qualquer indivíduo que se proponha a liderar melhor para os humanos e para o planeta.