Onde Estão os Líderes que se Importam?

O mundo corporativo nunca precisou mais deles do que agora

Há quinze anos, estudo liderança e sustentabilidade. Tempo suficiente para entender que é um assunto marginal para os líderes, as empresas e o sistema de sustentação dos negócios.

Já entrevistei cerca de 500 líderes. Mais da metade deles acrescentou algum conteúdo à minha tarefa de descobrir como pensam, agem e tomam decisão líderes compromissados com a sustentabilidade. A outra parte serviu para confirmar a regra que justifica as exceções.

Sim, líderes que se importam com o outro e o mundo andam em falta. Na verdade, nunca foram abundantes, apesar de promessas passadas.

Faça um teste simples.

Pergunte a alguém do seu círculo se conhece de perto uma liderança C-level cuidadosa, inclusiva, ética e transparente, preocupada genuinamente em tomar decisões de negócios que melhorem a vida do outro e do meio ambiente. Eu fiz isso. Com ênfase proposital no “genuinamente” para evitar os embusteiros do discurso de proveta criado pela máquina de comunicação corporativa.

A minoria que sentiu vontade de falar citou nomes já consagrados. Nomes novos apareceram, mas sem relevo.

No passado, o assunto gerava entusiasmo. Hoje, provoca algo entre indiferença e desconforto.

Apliquei o “teste” em pessoas que trabalham em corporações reconhecidas por sua atuação em sustentabilidade. Sintomaticamente, nem elas destacaram os seus CEOs.

Utilitarismo no uso do conceito de sustentabilidade é autoengano conveniente

Curioso por explorar as razões, optei por conversas off the record. Sob anonimato, respostas mais francas confirmaram um certo clima de desconfiança: como em outros tempos, a sustentabilidade segue na epiderme, não na corrente sanguínea; a liderança cobra muito, entrega pouco e detesta ser confrontada em suas contradições.

As incoerências entre discurso e prática, mas principalmente entre valores humanos e decisões de negócios, antes apenas causavam fastio. Hoje drenam energia, destroem engajamento e adoecem mentes e corações.

Destaco a última parte da frase: adoecem mentes e corações. Só os CEOs e seus RHs ainda não perceberam. Não porque não querem. Mas porque estão distraídos com outras “prioridades.” Viciaram-se no uso utilitarista do conceito de sustentabilidade como uma espécie de virtude contemporânea que pega bem na biografia, no discurso de Natal ou nas falas pomposas de eventos corporativos.

No fundo, eles sabem que usar a sustentabilidade para mostrar crença e propósito, sem correspondência com uma cultura orientada por valores, é uma espécie de autoengano cômodo. Os que fingem que acreditam se esforçam para convencer os liderados, justificando o “compromisso com a sustentabilidade” a partir de reconhecimentos públicos mandrakes, baseados mais em narrativas do que em fatos.

Executivos apontam graves incoerências entre discurso e prática

Mas voltemos ao “teste”: o que as pessoas relatam nas conversas em “off” são, na verdade, sintomas de um conflito interno que os líderes preferem achar que não existe. Vamos a eles:

“Aqui temos a cultura de sustentabilidade reborn. Dizem que está no nosso DNA. É mentira grosseira, mas somos levados a acreditar que é de verdade para manter a necessária aura de virtude. Senão o que seria do employer branding?”, disse uma das fontes.

“Vivo como no cínico seriado The Office. O mesmo líder que lançou o programa de diversidade, alegando compromisso com a inclusão, não teve coragem nem transparência para explicar por que a empresa o interrompeu”, contou um executivo.

“Minha fé no assunto acabou no dia em que a gestora de sustentabilidade foi desligada ao retornar da licença maternidade. O silêncio da primeira reunião foi constrangedor. Teve quem, embaraçado, mentiu dizendo que ela havia pedido demissão”, confidenciou outro.

“Sinto-me no multiverso do Black Mirror. Sou programada para executar os planos de mitigação de carbono. Mas quando tento fazer o combinado, uma espécie de voz de comando, vinda do andar de cima, me pede para ir mais devagar”, ironizou uma outra entrevistada.

“Meu chefe me pediu para estruturar um projeto de consumo consciente que ‘gerasse valor’ para a marca. Na reunião de apresentação do projeto, o VP ficou irritado e gritou que deveríamos estar mais preocupados em estimular as clientes a comprarem o maior número possível de bolsas, cintos e sapatos. Não deu tempo nem de dizer que o projeto era para a comunidade”, confessou um jovem profissional de ESG.

Mais pragmático, “Novo ESG” é justificativa racional para botar os resultados na frente dos valores

Vivemos uma crise de walk the talk. Compreensivelmente, os liderados não acreditam mais em liderança sustentável quando não se sentem apoiados por uma cultura de valores. A vida real não é a dos posts de LinkedIn. Nem a dos eventos corporativos de ESG.

Os líderes, por sua vez, também não valorizam o exercício de uma liderança sustentável porque—penso-- não querem ser avaliados por seus valores. Nem por objetivos que consideram acessórios ao negócio. Preferem o crivo objetivo dos resultados do “novo ESG”-- “menos altruísta, sem idealismos”, como gostam de dizer.

Com mandatos cada vez mais curtos, agarram-se a ele para salvar o próprio pescoço, porque valores impõem limites éticos –e por tabela custos, escolhas e renúncias-- à velha equação de sucesso econômico que eles não desejam ter.

Quem poderia cobrar uma atuação mais alinhada—o conselho de administração—também não parece muito interessado em sustentabilidade a não ser quando incomoda um tema material com evidente risco financeiro. No final do dia, creem, o que ganha o jogo é o botton line. E o dono do jogo é o shareholder. O que vale é a recompensa de curto prazo. O longo prazo, bem, o longo prazo, que fique para quem ainda estiver por lá.