Platão, Materialidade e o Mito da Caverna

Você já ouviu sobre o mito da caverna? É uma das mais conhecidas alegorias de Platão. Está no volume VII de sua obra A República. Nela, o filósofo cria um diálogo entre Sócrates e o jovem Glauco. O mestre pede ao aprendiz que imagine um grupo de homens acorrentados vivendo com os olhos voltados para o fundo escuro de uma caverna. Atrás deles, uma fogueira ilumina e projeta as sombras das pessoas que passam à frente da caverna. Para o grupo, a realidade do mundo externo são as imagens difusas das sombras. Até o dia em que um dos homens resolve fugir. E descobre um “outro” mundo lá fora. Por compaixão, decide retornar à caverna para compartilhar tudo o que aprendeu, mas, tratado como louco, acaba morto pelos demais.​ Há várias leituras possíveis para esta metáfora. A mais óbvia é uma crítica aos indivíduos que, presos às correntes de suas crenças limitantes, aceitam, por conveniente ilusão, as ideias de um determinado grupo. Vejo uma aplicação prática da alegoria a uma situação comum da minha rotina de consultor. Nos momentos de construção de estratégias de ESG, observo uma tendência, entre os decisores, de se manterem no conforto ilusório de suas cavernas. Isso se dá basicamente de duas formas complementares: (1) apegados, sem crítica, às suas convicções pessoais, alguns deles decidem, por conta e risco próprios, o que é ou não relevante ou prioritário entre os temas materiais, contrariando muitas vezes as evidências trazidas por quem vive fora das cavernas; e (2) a opinião dos stakeholders (colhida nos processos de materialidade) é mais considerada quanto mais fortalece tais convicções e quanto menos esbarra em assuntos considerados difíceis, dilemáticos ou controversos. Não são poucos os casos de líderes que, ao final de processos estruturados de escuta ativa de stakeholders (que escolheram voluntariamente realizar), minimizam ou desqualificam pontos de vista dos públicos externos quando eles questionam verdades (ou mentiras) convenientes e recomendam mudanças que a empresa resiste em fazer. O caminho é simples: ouvir com a mente e o coração abertos, sem censura; deixar a luz de fora iluminar a caverna ajuda na hora de ponderar sobre decisões de negócio melhores para o mundo.

HERÁCLITO, ESCUTA ATIVA e

HEIDEGGER

Queixa comum entre profissionais de ESG de empresas é que seus líderes procrastinam decisões urgentes, minimizam temas materiais relevantes e se satisfazem em seguir o script mínimo definido com o mercado. Estou convencido, por experiência, de que esse tipo de atitude decorre do fato de que, regra geral, os executivos conhecem pouco o assunto, falam muito e ouvem quase nada. E só escutam, na verdade, os assessores diretos que dizem exatamente o que querem ouvir, normalmente um sumário de ideias que confirmam suas teses e fortalecem suas objeções. Os assessores, por sua vez, mostram-se inseguros, ouvem com desconforto e valorizam apenas as fontes externas que ratificam o que eles acreditam que agradará aos superiores. Estão em busca de aprovação, não de debate. Compreensível. Mas ESG pressupõe encarar dilemas, abordar conflitos, discutir renúncias. Do contrário, acaba se tornando um check list do protocolo que a empresa está disposta a cumprir para agradar agentes financeiros e não o que ela deveria fazer, por propósito, no justo esforço de realizar negócios mais éticos, transparentes, respeitosos às pessoas e cuidadosos com o meio ambiente.​ Ouvir mais é, portanto, fundamental. Não falo de um ouvir raso e conveniente. Quando ouvimos “sem compreensão”, segundo o pré-socrático Heráclito (400-470 AC), somos como surdos: mesmo presentes, estamos ausentes. Não existe escuta sem presença. O sentido original da escuta, de acordo com o filósofo Martin Heidegger (1889-1976), é a obediência profunda à compreensão de algo que só nos impacta quando nos deixamos pertencer (ou ser, em alguma medida) àquilo que escutamos. Tão importante quanto “ouvir com presença” é, em seguida, silenciar para aprofundar a compreensão. Quando mergulhamos em silêncio deixamos de falar o que achamos e de ouvir o que queremos.

Praticado como método, o silêncio reflexivo tem uma densidade ética que nos permite ponderar sobre dilemas, conflitos, escolhas e renúncias usando como medida mais os valores humanos que nos servem de estrutura de caráter do que pontuais fatores econômico-financeiros. Não creio que seja uma coincidência: nas experiências de ESG mais imersivas de que participei como consultor, (aquelas que geraram estratégias inspiradoras) as conversas de kick off trataram menos de questões técnicas e mais de legado, propósito, visão de mundo, cultura organizacional. As escolhas mais consistentes vieram dos executivos que souberam ouvir, aceitaram contestar suas crenças, enfrentaram os dilemas e silenciaram para refletir com a necessária profundidade. Salve Heráclito, saravá Heidegger.

ESG, IQH E EDGAR MORIN

Há quem enxergue ESG apenas como um check list de pendências socioambientais, uma lista de to do’s para controlar riscos ligados às externalidades. Compreendo, claro. Essa abordagem mais pragmática é necessária. Só que talvez não suficiente. Atende aos devotos de frameworks e ratings, mas enfraquece, a meu ver, uma discussão de fundo relacionada a princípios, valores e cultura. Cultura diz respeito a gente. E gente, claro, tem a ver com valores e princípios. O que muda pessoas numa empresa é a cultura.​ Não por acaso, na minha trajetória de consultor, as melhores experiências de implantação de estratégia de sustentabilidade/ESG se deram em empresas que possuem uma cultura baseada no que chamo de alto IQH (Índice de Qualidade Humana) –uma combinação rica de ativos intangíveis como liderança ética, transparência, empatia, confiança, coerência entre discurso e prática, diversidade, respeito, escuta afetiva, mente, coração e espírito abertos. ​ Dado que decisões em sustentabilidade não são apenas condutas técnicas, mas atos essencialmente humanos porque impactam, para melhor ou pior, pessoas e meio ambiente, o ESG circunscrito a uma ótica unicamente utilitarista representa um desperdício de energia humana e oportunidades de transformação em empresas. Ganham as companhias que conseguem exceder a lógica numérica para tratar os desafios de E, de S e de G como parte de um propósito de melhorar o mundo, orientado por premissas como, por exemplo, a de que pessoas e meio ambiente não são recursos a se explorar num projeto de prosperidade para poucos, e sim extensão de nossa humanidade, sujeitos do valor que queremos –ou devemos --gerar com os nossos negócios. Não sei o quanto as áreas de Recursos Humanos, Gestão de Gente e/ou Desenvolvimento Humano e Organizacional perceberam isso. Arrisco a dizer que pouco ou nada.​ Esta não é só uma visão muito mais inspiradora—que agrega pessoas em torno de aspirações altruístas em vez de segregá-las nas caixinhas das metas técnicas. É também aquela que melhor consegue fortalecer, como prega Edgar Morin, a nossa “identidade terrena”, a condição que nos coloca a todos em “um mesmo destino comum”, quando “confrontados com desafios de vida e morte” como os das mudanças climáticas, da precarização de recursos naturais e da desigualdade social. A “identidade terrena”, e também a “ética do gênero humano”, podem e devem, segundo Morin, ser ensinadas. Por que não nas empresas? Se queremos “mover o mundo”, o primeiro passo, segundo Platão, é movermos a nós mesmos, o que só será possível mobilizando o melhor e o mais legítimo de nossas forças internas.