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Simplista afirmar que sustentabilidade corporativa e ESG são a mesma coisa e que a única diferença estaria no novo nome dado pelos investidores a uma ideia antiga. Entretém, mas não informa. Embora tenham origem na mesma preocupação—a de gerar valor para os negócios por meio do controle dos riscos de externalidades ambientais, sociais e de governança-- uma e outro se distinguem segundo diferentes aspectos contextuais como amplitude, rigor e impacto.
Na fase pré-ESG, sustentabilidade era um tema de escolha, quando muito tático, com metas inespecíficas não alinhadas com o core, algo que servia muito bem à procrastinação de gestores indiferentes com a conivência explícita de um investidor, em sua maioria, desinteressado por informações não financeiras. Visto como fonte de despesa e ônus, causava desgosto nos CFOs. Chateava CEOs ciosos da seriedade do seu mandato.
Nesses tempos de pós-ESG, sustentabilidade está se tornando um tema mandatório, com um status estratégico e métricas mais rigorosas, relatórios mais consistentes e compromissos públicos mais ambiciosos. Antes, ocupava, no máximo, o último terço da agenda de executivos. Hoje, já frequenta a pauta de CEOs e Conselhos de Administração, pressionados por investidores mais vigilantes.
Pelo menos é o que atestam os profissionais de governança brasileiros. Segundo estudo internacional realizado pela Global Network of Directors Institutes, 85% deles admitem que, no longo prazo, as questões de ESG terão maior ênfase nas reuniões de conselho. Não há como discordar deles. Questiono apenas o “longo prazo” da frase. Parece-me mais o desejo de ganhar tempo e se acostumar com as novas regras do jogo do que a realidade dos fatos. Afinal, são cada vez mais frequentes os relatos de investidores, como a BlakcRock, Vanguard e TCI Fund, cobrando posicionamento rápido do board quanto a medidas de descarbonização, diversidade nas estratégias de talentos, limpeza da matriz energética, segurança de produtos e cuidados com a biodiversidade.
Há não mais do que dois anos, eram bastante comuns situações nas quais CEOs, hoje eloquentes porta-vozes de ESG, procuravam menosprezar o tema com o apoio de teses capengas baseadas no falso trade off entre sustentabilidade e rentabilidade. Reinava a soberba de desqualificar a sustentabilidade como uma agenda de poetas e românticos.
Algumas mudanças, apesar de ligeiras, já são visíveis. Assuntos antes vistos como aleatórios e, portanto, “menores”, têm levado os CEOs e conselheiros mais espertos a estudarem ESG com a obstinação de quem precisa tirar nota boa na prova. Casos públicos como o do espancamento até a morte de um cliente no Carrefour, o lançamento do programa de trainees negros na Magalu ou mesmo a pressão de investidores internacionais pela preservação da Amazônia são evidências recentes de como pautas de direitos humanos, inclusão e cuidado ambiental podem, dependendo da abordagem, gerar ou destruir valor para empresas. É exatamente disso que trata o ESG: criação de valor no longo prazo para todas as partes interessadas. É este, a rigor, ou deveria ser, o principal compromisso do CEO e do Conselho.
Não me cabe pintar o quadro mais bonito do que ele é. Ainda falta muito – especialmente, interesse e ambição-- para ESG ganhar o destaque que merece nas reuniões de conselho. E é bem provável que, durante um tempo, os mais apegados á lógica do business as usual, seja por vício seja por descrença, finjam interesse para agradar investidores mais ativistas. De acordo com estudo publicado na Harvard Business Review, de Tensie Whelan, da NYU Stern, modestos 38% dos membros de board creem no impacto efetivo de ESG para os negócios. O percentual se apresenta ligeiramente inferior aos 46% identificados por pesquisa da PWC de 2020. É pouco, claro. Mas algo que ameaça mudar mais rápido do que se imagina. Falta de conhecimento parece ter um peso relevante. Dos 1189 profissionais estudados de empresas Fortune 100, apenas cinco possuem experiência em ESG.
Além da geração de valor no longo prazo, que acaba por atrair mais investidores via fundos sustentáveis e mercado de capitais, CEOs e conselhos começam a perceber outros dois impactos importantes de ESG. O primeiro tem a ver com a melhoria da eficiência operacional, que reduz custos gerenciando riscos e propicia aumento de receitas por meio de novas oportunidades de negócios. O segundo diz respeito ao fato de que quanto mais ESG se integra á estratégia central do negócio, maior é a possibilidade de criar diferenciação competitiva por meio de inovação, o que, na ponta, só pode significar maior valor para a empresa e a sociedade. Segundo perspectiva ainda em construção, ESG bom é aquele que determina a estratégia. É o que expressa o propósito da empresa na forma de uma cultura de fazer negócios com ética, transparência, integridade, respeito ao outro e cuidado com o meio ambiente. Estratégia, inovação, cultura e propósito são, definitivamente, temas do board.
Se quiserem avançar mais rapidamente no tema, CEOs e conselheiros precisarão compreender os riscos ambientais, sociais e de governança relacionados aos negócios, integrá-los á estratégia de longo prazo da empresa, construir uma declaração de propósito consistente, recorrer ao conhecimento de especialistas independentes (em Comitês de Sustentabilidade), estabelecer metas claras e cobrar o condicionamento da remuneração dos líderes a resultados de ESG.
