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Não raro, me perguntam como faço para avaliar o grau de seriedade do compromisso de uma empresa com a sustentabilidade. Justa preocupação nesses tempos de greenwashing, discursos mais abundantes do que práticas e foco maior nos ganhos de reputação do que nos benefícios de valor direto para o negócio.
Costumo recorrer a uma metáfora médica para dar a minha resposta. Se tiver acesso a uma imagem de “ressonância magnética”, que permita colher diferentes evidências, levarei em conta seis fatores:
(1) a existência de uma cultura orientada por valores,
(2) uma visão de mundo propositiva no longo prazo,
(3) a presença de uma liderança cuidadora, inclusiva, íntegra e ecocêntrica,
(4) uma estratégia com objetivos claros, metas, métricas e planos de ação,
(5) a convergência dessa estratégia com a de negócios; e ainda
(6) o rigor com que a empresa reporta a sua evolução no enfrentamento dos impactos ESG.
Se só puder examinar um único elemento, vou procurar saber como a empresa está lidando com os seus principais dilemas ambientais, sociais e de governança. É um indício relevante. Um sinal do nível de coerência e firmeza de propósito.
Dilema, por definição, é uma escolha difícil entre duas possibilidades. Toda escolha pressupõe renúncia. No caso do ESG, significa flexibilizar alguns fundamentos econômicos dos negócios. Diz respeito a incorporar, no presente, os custos de externalidades nunca antes precificadas, aceitando mudanças no padrão de retorno sobre investimento, em nome de uma economia de baixo carbono, mais respeitosa às pessoas e ao planeta, capaz de assegurar os recursos necessários às próximas gerações. Opõe visões de longo e curto prazo.
Exemplos de dilemas ESG têm aos montes. Mudar a embalagem de um cosmético para reduzir emissões de carbono ou mantê-la porque o cliente não abre mão de design bonito mas intensivo em uso de energia? Explorar petróleo na Amazônia para gerar riqueza ou preservar a ambição de ser o protagonista da descarbonização do planeta? Lançar mais resíduos numa barragem tecnicamente condenada, para economizar custos de operação, ou descontinuá-la em benefício da segurança dos colaboradores, das comunidades e do ecossistema local? Manter uma política de diversidade e inclusão para acolher as novas gerações ou interrompê-la, sem prévio aviso, para não desagradar os clientes ultraconservadores preocupados com o conteúdo moralista da pauta?
Não foram poucas as vezes, nos últimos anos, em que, antes de uma palestra ou reunião, fui alertado para não abordar temas “espinhosos” com a turma do C-Level. Segundo os meus interlocutores, expor os dilemas, mais do que ajudar, acabaria por “chatear” a audiência, levando-a à rejeição. Um argumento conveniente para mudar sem mudar nada.
Assisti, incrédulo, alguns líderes “recém-convertidos” ao ESG interromperem ações relacionadas a dilemas, alegando “despreparo” para o desafio (na verdade, para o investimento necessário). Presenciei outros botando o pé no freio de estratégias de sustentabilidade, com base em argumentos velhos conhecidos como “escassez de métricas confiáveis e “desinteresse dos acionistas” ou, simplesmente falaciosos, como o “impacto do movimento anti-ESG nos EUA.”
Os atores de mercado não cobram respostas prontas para os dilemas de ESG. Nem poderiam. Ninguém as tem porque são complexas e sistêmicas. Exigem sim que as empresas os enfrentem, com a coragem de quem quer construir um futuro e não temê-lo.
Adiar a solução de dilemas significa sentar em cima de riscos, terceirizando responsabilidades e empurrando decisões e custos para as gerações futuras.
É um expediente a que ainda recorrem acionistas apressados e CEOs reféns dos números do balanço trimestral. Um foco de curto prazo, segundo Paul Polman, ex-CEO da Unilever “mata as oportunidades de criação de valor” do ESG. Construir uma “empresa de impacto positivo” exige determinação, tempo, recursos e colaboração.
