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Em 2020, as doações de pessoas e empresas dobraram no auge da pandemia. Segundo a Associação Brasileira de Captadores de Recursos, o volume de investimento chegou a R$ 6,5 bilhões contra R$ 3,25 bilhões mobilizados, em tempos normais, pelas organizações ligadas ao GIFE (Grupo de Instituições, Fundações e Empresas.)
A uma primeira vista, essas cifras podem até parecer modestas se comparadas, por exemplo, com a fortuna doada por filantropos profissionais como Bill Gates (US$ 35,8 bilhões.) Ou ainda se confrontadas percentualmente com as receitas das empresas brasileiras que praticam filantropia, fonte de 85 % dos recursos. O fato é que representaram 5,1% do orçamento federal (R$ 127.07 bilhões) destinado á saúde em 2019. Para um país tão desigual quanto o Brasil, marcado por crises sociais sistêmicas, as doações empresariais ainda fazem diferença. E muita.
Na opinião dos players do setor, 2020 confirmou o enorme potencial de investimento social privado no Brasil. Mesmo em circunstância econômica adversa, o dinheiro filantrópico apareceu no meio da emergência, reforçando a tese dos que, como eu, creem que a sua maior ou menor mobilização depende da consistência dos estímulos. Explico melhor. Tão comum em momentos de crise, o impulso solidário é um estímulo importante e legítimo. Mas, na maioria das vezes, pontual. E, portanto, insuficiente. Sua limitação se encontra no fato de que, superada a situação crítica, tende a arrefecer – exceção feita às organizações, como as do GIFE, que realizam doações não por rompante, mas de modo planejado, por missão, crença e responsabilidade social.
Se quisermos pensar na expansão da filantropia corporativa como um movimento duradouro, não uma série de episódios de boa vontade, será necessário apostar menos no apelo aos “estímulos pontuais” e mais na promoção de um “ambiente de estímulos”, orientado por um pensamento mais sistêmico de give back e um novo parâmetro de compromisso com comunidades e valorização do humano na gestão dos negócio capazes, por si só, de justificarem estrategicamente as doações.
Não me refiro a incentivos “externos” do tipo fiscal. Mas a estímulos inerentes ao próprio sistema capitalista. Não o de acionistas, mas o de stakeholders. A ascensão do ESG pode ser um elemento indutor. Sua lógica favorece. Não só porque, graças a um novo raciocínio de retorno sobre o capital, os investidores se mostram agora mais dispostos a premiar as empresas com menor risco social. Mas porque, em sua essência, propõe uma renovada noção de sucesso empresarial, segundo a qual empresa próspera é aquela que obtém o seu lucro melhorando a vida das pessoas e o meio ambiente.
Nunca é demais ressaltar: apenas praticar doações, ainda que de forma estruturada, não torna automaticamente uma empresa mais sustentável. Antes, ela deve eliminar as externalidades negativas ligadas ao negócio. Atento ás novas regras do jogo, o capital já deu mostras de que, de agora em diante, vai preferir corporações que zelam pelo bem estar dos colaboradores, promovem a diversidade e a inclusão, respeitam os direitos humanos e desenvolvem as comunidades onde atuam.
O investimento social privado se encaixa bem nesse último item. Só que não mais baseado na ideia de redução de danos, mas na de geração de impactos positivos. Que não reste nenhuma dúvida: como contribuição voluntária adicional, acrescenta valor à estratégia de ESG de qualquer empresa, mas apenas quando associado a um propósito mais amplo, com compromisso de longo prazo, conexão com políticas públicas, métricas de avalição e a intenção de compartilhar valor.
A valorização do ESG coincide, não por acaso, com uma tendência global de aumento do ativismo corporativo, um interesse maior por parte das empresas de participar da solução de problemas da sociedade. É mais um componente relevante a contar pontos no “ambiente de estímulos.” O investimento social privado compõe uma fonte natural para causas empresariais num cenário “favorável” em que os indivíduos estão cada vez mais interessados em estabelecer relações com empresas “de caráter”, que pensam e agem como um ser humano decente.
Selecionar uma causa, no entanto, não é exatamente um processo trivial. O seu maior ou menor sucesso pressupõe considerar três aspectos: vocação, afinidades e resultados.
Vocação significa identificar os temas socioambientais relacionados com o negócio, que, de algum modo, ajustem-se à “história” da empresa ou fortaleçam a sua “humanidade” na percepção das partes interessadas--algo que só pode ser realizado mediante diálogo aberto e análise rigorosa de sua trajetória, valores, visão de futuro e propósito.
Uma causa adequada, com poder de enaltecer a empresa em vez de diminuí-la, precisa fazer sentido profundo não apenas para a alta liderança, mas para todos os seus públicos e o conjunto da sociedade. Deve ser vista como um gesto autêntico, íntegro e coerente. Do contrário, resultará em descrédito.
Uma causa oportuna deve gerar transformação social efetiva. Melhor ainda se conseguir engajar tanto os colaboradores quanto clientes e comunidades; despertando nos primeiros o orgulho de pertencer; e nos segundos, o interesse de participação. Causas ou ações de investimento social privado fortalecem a estratégia de ESG. O contrário é verdadeiro. Mas só quando desenvolvidas por convicção, não conveniência.
