Nunca acredite em ESG sem metas

Imagine a cena e reflita comigo. O CEO de uma empresa convoca uma reunião e, diante dos seus diretores, pergunta como estão os resultados do mês. Um dos presentes informa que, graças à estratégia, foram bons. O executivo então faz uma segunda pergunta: “Atingimos as metas?” “Não temos metas”, responde um dos diretores. “E como sabemos que fomos bem? diz. Sem resposta, e após um silêncio desconfortável, o CEO sorri amarelo, agradece a equipe e pede um caloroso aplauso coletivo para o “sucesso da estratégia.”

Essa situação pareceu insólita? Lembrou o cinismo nonsense de um diálogo do seriado The Office? Saiba que, salvo pequeno artifício ficcional, ela também ocorre de algum modo nas empresas reais quando o assunto é ESG.

Retorno ao tema da estratégia ESG porque recentemente tomei conhecimento dos dados de uma pesquisa feita por Nexus e Aberje. Segundo a sondagem, aplicada a 401 líderes de quatro grandes setores, 51% das empresas brasileiras declaram ter uma estratégia ESG, seja lá o que considerem uma estratégia ESG.

O mesmo estudo revela que em três anos (primeira edição ocorreu em 2021), o número de empresas com metas ambientais subiu de 31% para 43%; eventuais metas sociais e de governança não foram mencionadas. Cresceu de 29% para 39% o percentual de companhias que criaram estruturas para conduzir as ações de ESG.

Fazendo uma análise superficial dos números, 8% (51% - 43%) das empresas com estratégia ESG parecem não ter metas de “E” e 12% (51% - 39%) não dispõem de estruturas para tocar os planos de ação no dia a dia. Se uma estratégia empresarial requer planos de ação para atingir objetivos e metas, parece haver mais estratégia do que metas e quadros para geri-las nas empresas brasileiras. Um contrassenso, a rigor. Claro, essa não é uma conclusão precisa. Faço-a apenas pelo direito à provocação.

Na minha experiência profissional, apoiando a construção de jornadas ESG, tenho visto mais projetos do que estratégias. Mais intenções do que atos. Mais fricção do que fogo. E mesmo quando empresas afirmam ter uma estratégia ESG, falta-lhes consistência, extensão, profundidade e compromisso efetivo com mudanças.

Não são raros os casos de companhias que começam e param o processo estratégico na etapa de metas, usando argumentos surrados como, por exemplo, “ainda não estamos preparados para esse passo.”

Lembro do caso de uma companhia que, alegando “dificuldades internas”, interrompeu a estratégia para se concentrar apenas na produção do relatório, segundo o CEO, uma “exigência do mercado". Perguntei-lhe sobre o que ele esperava relatar ao “mercado” já que não tinha metas. E a resposta veio rápida e seca: contar as nossas iniciativas é suficiente. “Afinal, nossos stakeholders sabem que sustentabilidade está no DNA da empresa”, disparou, sem constrangimento, uma frase que, além de rainha dos clichês, serve para dizer que a organização “nasceu sustentável” (a chama estaria em sua genética) e, portanto, não precisa organizar com intencionalidade respostas para os seus impactos ambientais, sociais e de governança.

Também não são raras as vezes em que líderes escolhem justificativas não racionais para explicar a ausência de metas em alguns temas. “Estabelecer metas prejudica a nossa cultura de meritocracia. Quero que as coisas aconteçam naturalmente”, disse-me certa vez o CEO de uma empresa sobre o tema diversidade, equidade e Inclusão.

Há simplesmente os que se desincumbem de metas, como quem arria mochilas pesadas, repetindo as frases feitas ouvidas de assessores que vendem facilidades. São os maiorais da procrastinação. Sequer ficam vermelhos. “Não temos nenhum plano de net zero porque é impossível medir o Escopo 3”, disse-me o executivo de grande empresa regional que ainda hoje, em tempos de Escopo 4 (emissões evitadas), não fez sequer o inventário de emissões de GEEs.

Dê-se o nome que se quiser dar ao processo, o fato é que uma estratégia ESG exige a identificação dos temas materiais (ligados aos principais impactos gerados pela e na empresa) e a definição de objetivos, metas, métricas e planos de ação.

O que não pode ser medido, não pode ser gerenciado, já disse William Deming. O resto é aquela velha conversa mole que só acredita quem quer.