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Atuo há três décadas apoiando empresas e líderes na construção de estratégias de sustentabilidade empresarial. Tempo suficiente para observar, de perto, e com a fina lupa profissional, o avanço de alguns conceitos relacionados à gestão de pessoas que só foi possível graças à ascensão de um olhar mais sustentável, cuidadoso e humanizado.
Um deles é o de qualidade de vida no trabalho (QVT.)
Especialmente nas duas últimas décadas, essa noção evoluiu de uma ênfase em questões pontuais de segurança e salubridade para um foco mais sistêmico, que inclui o bem-estar físico, psicológico e social do colaborador, a demanda por propósito e autonomia no trabalho, e o reconhecimento da conexão entre a vida pessoal e profissional.
Nesse mesmo período, cresceu a compreensão de que o trabalho pode agravar a saúde: a abordagem que antes se limitava à prevenção de acidentes passou a incorporar também a análise de doenças relacionadas ao estresse e ao mal-estar difuso.
Como consequência, as empresas passaram a investir mais em modelos de gestão focados nas pessoas, valorizando aspectos que garantem, na prática, o bem-estar integral dos funcionários, como, por exemplo, ambientes de trabalho seguros, saudáveis e livres de estresse, foco em saúde mental, condições de trabalho adequadas, cultura de respeito e colaboração, plano de carreira e oportunidades de crescimento, aprendizado e desenvolvimento de competências, reconhecimento e valorização, autonomia e responsabilidade, salários e benefícios justos, e equilíbrio entre vida pessoal e profissional.
Com melhor qualidade de vida no trabalho, ganham os colaboradores, mais satisfeitos, equilibrados e motivados. Ganham, na mesma medida, as empresas com o consequente aumento da produtividade, a redução do estresse e da rotatividade, o melhor engajamento e a melhor capacidade de atrair, acolher e manter talentos.
Como mencionei no início deste artigo, esse novo jeito de praticar qualidade de vida no trabalho se deve muito à ascensão da sustentabilidade empresarial. E à ideia de re-humanização dos ambientes e relações empresariais que veio com ela.
Sustentabilidade não é só um check list de pendências socioambientais. Também não é só uma agenda de “to dos” empresariais para resgatar passivos relacionados às pessoas e ao planeta.
Tem a ver com princípios, valores e cultura. Tem a ver com gente. No final do dia, o que realmente faz a diferença na evolução da agenda de sustentabilidade, ou de ESG, das empresas são as suas pessoas.
Sei que a afirmação pode soar como um clichê de recursos humanos. Pode se apresentar ingênua diante de uma cultura média ainda muito focada no botton line trimestral.
Mas aceito o risco. Quando trato aqui de pessoas, refiro-me ao que, em 2020, durante a pandemia, o economista bengalês, prêmio Nobel da Paz, Muhamad Yunus, chamou de “humanos reais”: o exato oposto do “homo economicus” que tivemos de aprender a ser para nos enquadrarmos num pensamento econômico empresarial, controlador e perverso, que define as pessoas pelo que entregam, não pelo que são.
A sustentabilidade pressupõe um tipo de envolvimento apenas possível para humanos reais. Porque, em essência, excede qualquer visão utilitarista, o peso dos KPIs e o impacto no valuation, para se inscrever num território de valor demarcado por premissas não exatamente econômico-financeiras, como, por exemplo, a de que pessoas e meio ambiente não são recursos a se explorar num projeto de prosperidade para poucos, mas a exata extensão de nossa humanidade, sujeitos do valor que queremos—ou devemos—gerar com os nossos negócios.
Se existe, portanto, um fator de diferenciação a determinar as melhores empresas em sustentabilidade, ele se define pelo que classifico como IQH (Índice de Qualidade Humana) –uma combinação de elementos como ética, transparência, empatia, relações saudáveis, cuidado, respeito, colaboração, diversidade e confiança.
Empresas com “alto” IQH costumam ser “mais sustentáveis.” Nelas, invariavelmente, há também um elevado índice de qualidade de vida no trabalho (QVT.)
Logo, o claro nexo entre um e outro aspecto permite chegar a uma conclusão relevante para o propósito deste artigo: não existe empresa “sustentável”, a rigor, sem qualidade de vida no trabalho. O inverso é verdadeiro: não existe efetiva qualidade de vida no trabalho sem uma estratégia de sustentabilidade que impacte positivamente a vida das pessoas que trabalham numa empresa.
Dos temas materiais mais comuns em estratégias de sustentabilidade empresarial cinco impactam direta ou indiretamente na melhoria do IQH e do QVT. São eles:
(1) diversidade, equidade e inclusão,
(2) a valorização da saúde integral,
(3) direitos humanos e cadeia de compras responsável,
(4) o impacto social como estratégia de engajamento e
(5) o novo perfil de liderança sustentável.
1.Estratégia de talentos com ênfase em gênero e etnia
No mundo, a agenda de diversidade, equidade e inclusão sofreu um duro golpe, em 2025, com a ascensão do movimento anti-woke, como consequência da eleição de Donald Trump. Empresas norte-americanas interromperam seus programas alegando que uma pauta “moral” e de “costumes” não pode impactar negócios. O Brasil também experimentou reflexos negativos da onda anti-ESG, embora com menos intensidade.
O que segue atrapalhando o desenvolvimento do tema nas empresas são os chamados vieses inconscientes. Arrisco afirmar que a pauta da diversidade, equidade e inclusão, só não avança mais nas empresas por que indivíduos insistem em confrontá-la com visões moralistas, crenças limitantes, e mais recentemente, posições ideológicas.
Centenas de estudos em todo mundo mostram uma clara correlação entre ambientes diversos/inclusivos e empresas mais saudáveis, mais criativas e inovadoras e, portanto, mais lucrativas. D&I gera impacto positivo em QVT (qualidade de vida no trabalho.) Isso é um fato.
Segundo o Instituto Identidades do Brasil (2019), um acréscimo de 10% na diversidade de gênero aumenta em até 5% a produtividade. Pesquisa feita pela McKinsey (2020) indica que entre empresas com maior diversidade de gênero - 55%, entregaram melhores resultados operacionais contra 29% no caso das empresas não diversas.
Outro estudo da Grant Thornton, Women in Business, revela que, na contramão dos movimentos de D&I, o número de mulheres em cargos de CEO caiu globalmente de 28% (2023) para 19% (2024.)
Menos mulheres CEOs –para ficar apenas na questão de gênero-- significa que elas são menos capazes para ocupar os cargos mais altos de empresas?
Claro que não. Significa que elas ainda são vítimas dos vieses inconscientes de um mundo corporativo muito masculino, machista e misógino, mas também branco, de olhos claros, hetero e magro.
Vieses inconscientes nada mais são do que pré-julgamentos de ideias, pessoas e grupos baseados em estereótipos formados ao longo de uma vida e escondidos num compartimento recôndito de nossa mente.
Apenas eles explicam porque, ainda hoje, apesar do reconhecimento da diversidade como valor de negócio, muitos gestores seguem empregando pessoas que pensam ou agem como eles.
Apenas os vieses inconscientes explicam também porque, a despeito da pressão dos milennialls por empresas mais diversas, gestores ainda preferem recrutar indivíduos identificados com o mesmo padrão físico e estético (viés de aparência).
E no outro extremo, deixam de selecionar pessoas negras, com deficiência ou mulheres jovens por acharem que não têm estofo compatível com as pressões corporativas (viés de estereótipo), que exigem muito esforço de adaptação (viés de confirmação) ou que querem engravidar e ter filhos (viés de maternidade.)
Uma boa notícia sobre os vieses inconscientes é que podem e devem enfrentados e superados. Hoje e sempre. Afinal, somos seres em evolução.
Convido você a responder de forma muito honesta à seguinte pergunta: “sua empresa tem uma estratégia de pessoas e talentos orientada por princípios de diversidade ou apenas algumas ações pontuais de diversidade e inclusão?”
2.Novo “cuidar” e saúde integral, com destaque para a saúde mental dos colaboradores
A pandemia promoveu uma espécie de resgate da empatia e também uma “re-humanização” da força de trabalho.
No auge da quarentena, submetidos sem adaptação ao trabalho remoto, muitos tiveram que lidar com o isolamento, a solidão forçada e também com duplas e triplas jornadas domésticas decorrentes do fato de terem a casa como local de trabalho.
Uma das consequências imediatas foi o aumento dos casos de depressão, ansiedade e síndrome do pânico. Empresas mais atentas como SAP, Microsoft e Laboratório Sabin, entre outras, acorreram prontamente para apoiar suas pessoas com programas de assistência psicológica. Companhias como a Natura chegaram mesmo a convocar sua gente a dedicar a segunda parte de um dia da semana para alguma atividade leve e prazerosa.
Essa situação fez surgir um novo jeito de zelar pelos colaboradores. Mais sistêmico, integrado e atento a dimensões da saúde humana, como a mental, antes não tão valorizadas. Cresceu a expectativa de que este novo parâmetro de cuidar, baseado na visão de saúde integral, venha a impactar cada vez mais em conceitos como desenvolvimento, segurança, bem estar e qualidade de vida, mudando para melhor o modo como as empresas se relacionam com os seus colaboradores.
Empresas mais saudáveis, na visão dos investidores, são também empresas mais prósperas.
Fica a pergunta: “como sua empresa está cuidando dos colaboradores?”
3.Direitos humanos em toda a cadeia de valor. Toda, sem exceção
Episódios tristes como o do cliente espancado até a morte nas dependências do Carrefour em Porto Alegre (2021) e a denúncia de pessoas em situação análoga à de escravos em vinícolas do Rio Grande Sul trouxeram de volta ao centro do palco a nem sempre tranquila relação das empresas com os direitos humanos.
No primeiro caso, o indivíduo, na verdade um cliente, sofreu a violação de vários direitos citados na Declaração Universal dos Direitos Humanos em uma situação extrema, caracterizada por absoluto despreparo por parte de profissionais terceirizados de segurança. Dois fatos chamaram a atenção: (1) a empresa ser referência nacional no tema de D&I; (2) o duro efeito do ocorrido na destruição de valor da empresa.
No segundo caso, a denúncia do Ministério do Trabalho constatou uma falta de cuidado muito comum entre empresas brasileiras: a delegação de atividades da gestão de cadeia de suprimentos a terceiros, sem fiscalização, auditoria ou qualquer instrumento de controle sobre riscos de descumprimentos de questões sociais e trabalhistas.
Cada vez mais, as companhias serão instadas a ser mais diligentes, prevenindo, mitigando e remediando eventuais deslizes em direitos humanos.
Investidores anseiam por declarações e compromissos públicos, assinados por Conselhos de Administração. Querem enxergar processos que permitam avaliar os riscos de violação no dia a dia da gestão, adotem medidas preventivas, monitorem ações e comuniquem o desempenho da empresa no tema. As políticas devem cobrir tanto as operações diretas quanto as realizadas por parceiros ao longo da cadeia de valor.
Em 2011, a ONU lançou uma diretriz para o tema denominada Princípios Orientadores sobre Empresas e Direitos Humanos (UNGP.) O desafio será integrá-los (Proteger, Respeitar e Reparar) efetivamente às estratégias de ESG. De verdade. E não para ficar bem na fotografia.
Mas, enfim, qual a relação entre este assunto e a qualidade de vida no trabalho (QVT)?
Simples. Uma empresa que desrespeita direitos humanos nas relações de trabalho com os fornecedores uma hora ou outra poderá fazer o mesmo com os seus colaboradores.
Reflita sobre a questão: “sua empresa possui uma declaração pública de compromisso amplo com a proteção, respeito e reparação em direitos humanos, acompanhada de uma política de conhecimento não só dos colaboradores, mas de todos os parceiros da cadeia de valor?”
4.Impacto social como estratégia de engajamento
O impacto social na comunidade nunca deixou de ser um tema importante no período de sustentabilidade corporativa. O Global Reporting Initiative (GRI) dedica a ele indicadores específicos. Parte das empresas gostam de exibir com orgulho, nos relatórios, ações dirigidas às comunidades, ainda que obrigatórias por leis e normas ambientais.
Pesquisa realizada em 2020 pela Smurfit Kappa, em parceria com a Longitude (divisão do The Financial Times) com 200 alto executivos de negócios e 1500 consumidores do Reino Unido, mostrou que mais de um quarto dos entrevistados (27%) considera o tema como um vetor crítico de sustentabilidade.
Com a ascensão do ESG, o impacto social nas comunidades passou a ganhar mais força entre os investidores, até porque, em sua essência, o novo filtro de análise de negócios sugere premiar empresas com menor risco social, justamente aquelas que conseguem obter lucro promovendo o desenvolvimento das comunidades do entorno de suas operações. A lógica do ESG favorece, e, mais do que isso, fortalece essa abordagem.
Espera-se, no entanto, que, com o maior interesse dos investidores, o tema ganhe um contorno mais estratégico. Isso vale para o investimento social privado (doação regular e voluntária de recursos), feito por institutos e fundações, que tem se aproximado cada vez mais do core da empresa, incorporando ações que, de alguma forma, contribuam para eliminar ou minimizar impactos socioambientais do negócio em sua cadeia de valor.
Vale também para as ações habituais de relacionamento com as comunidades que estão deixando de focar apenas na simples redução de danos ou nas práticas de goodwill para considerar impactos positivos na melhoria do IDH das regiões cobertas por atuação da empresa.
Investimento social pode se tornar ainda mais estratégico, na perspectiva de ESG, se representar um desdobramento legítimo da declaração de propósito da empresa. E se fornecer, de modo íntegro e coerente, insumo de valor para uma política mais ampla de seleção de causas de grande interesse público.
São duas as conexões diretas entre esse tema e a qualidade de vida no trabalho (QVT). Estudos de diferentes fontes mostram que as pessoas sentem orgulho de pertencer e preferem trabalhar em empresas mais sensíveis às necessidades de suas comunidades.
Causas sociais demandadas por comunidades costumam ser uma fonte interessante para atividades voluntárias de colaboradores. Programas de voluntariado, além de excelentes laboratórios de liderança, fortalecem os elos de confiança, melhoram as relações interpessoais, fortalecem a noção de significado e os elos de confiança e pertencimento dos funcionários.
5.Novo perfil de liderança: mais cuidadora, mais inclusiva
O assunto tem frequentado cada vez mais os painéis de debate das últimas cinco edições do Fórum Econômico Social, em Davos. E não deve sair da pauta nos próximos anos. É consenso entre os mais importantes players do capitalismo global que a transição para um desejado estágio de capitalismo de stakeholders, capaz de colocar o propósito à frente do lucro e de gerar valor para todas as partes interessadas, impõe a necessidade de um novo tipo de liderança.
É consenso também que este líder não está brotando em árvores e que, portanto, a sua formação e inserção no mercado precisam ser estimuladas nas escolas de negócio e nas empresas.
A crescente ascensão dos millennials ao poder nas corporações é um fato concreto. Exatamente como os melhores líderes das gerações anteriores, eles vêm bem preparados para os desafios técnicos de gestão.
A mais importante diferença, no entanto, está no fato de que, graças a um “chip” geracional, eles começam a ocupar os postos de CEO e alta liderança já orientados por propósito, mais sensíveis às demandas da sociedade e mais preocupados—muito mais--- em fazer negócios com ética, transparência, diversidade, respeito ao outro e ao meio ambiente.
Tenho estudado profundamente este novo perfil de liderança. Para efeito didático, classifico esses novos líderes como detentores de quatro grandes competências que impactam direta e indiretamente na qualidade de vida no trabalho:
(1) São mais cuidadores.
(2) São mais orientados por valores
(3) São inclusivos
(4) São ecocêntricos.
Depois de entrevistar mais de 350 líderes brasileiros, nos últimos 10 anos, e de mergulhar profundamente no tema, também formulei um modelo de quatro dimensões de competências que definem o perfil do líder sustentável.
A primeira é a dimensão do cuidado-empatia. Solidários, altruístas, justos e focados em pessoas, esses líderes praticam uma virtude tipicamente feminina que é a do cuidar. Zelosos em relação aos colaboradores, fornecedores e comunidades, realizam todos os dias a escuta afetiva. Não se importam em ser ou parecer vulneráveis. Sentem a dor do outro como se fosse sua.
A segunda diz respeito à dimensão ecocêntrica-inovadora. Sem devaneios egocêntricos, já substituíram o “eu” pelo “nós” na condução dos negócios. Não estão mais reféns da ideia de serem os melhores do mundo, preferem ser “melhores para o mundo”, valorizam as relações de confiança, lideram pelo exemplo.
Colaborativos, observam a realidade a partir de uma visão de interdependência. Para eles, negócios não são o mundo, estão no mundo. São capazes de abrir mão de um negócio lucrativo se entenderem que ele põe em riscos pessoas e meio ambiente. Gostam de colocar a inovação a serviço da sustentabilidade.
Uma terceira dimensão é a educadora-servidora. Intuitivos, emocionais, ativistas e extremamente éticos, gostam de servir a causas. E de educar pessoas. Têm inteligência emocional e autoconhecimento em níveis elevados. Respeitam a autonomia dos indivíduos.
Observa-se ainda, nesses líderes, uma quarta dimensão, a inclusiva-diversa. Por conta disso, rejeitam qualquer tipo de discriminação. Vivem melhor em ambientes de diversidade. Humildes, cultivam o hábito de aprender com o outro. Já aboliram o sistema de comando-controle, preferem as relações horizontais e o diálogo franco e aberto.
Muito provavelmente outros estudos serão feitos sobre o tema nos próximos anos, em decorrência do aumento de interesse que ele tem despertado. Uma coisa é certa: quaisquer que sejam os atributos identificados, está claro que os líderes não poderão mais ser mais apenas tecnocratas.
Precisarão ser porta-vozes das aspirações da sociedade, indivíduos éticos, transparentes e íntegros, respeitosos em relação às pessoas e ao meio ambiente. Pelo simples fato de que suas decisões não são meros atos técnicos. Mas fatos que podem mudar para pior ou melhor a vida da sociedade e do planeta.
